CAPITOLUL I ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

1.1 Elemente de principiu privind managementul calităţii

Prin calitate înţelegem totalitatea proprietăţilor produselor în măsura în care ele satisfac

necesităţile societăţii ca rezultat al performanţelor tehnico-economice şi estetice, al gradului de

utilitate şi eficienţă economică pe care le asigură. Între calitate şi valoarea de întrebuinţare este o

strânsă interdependenţă, fără însă a se confunda, calitatea reprezentând nu simpla utilitate a bunurilor,

ci gradul lor de utilitate, adică măsura în care proprietăţile acestora satisfac o anumită necesitate a

societăţii.

Pornind de la ciclul de viaţă al unui produs, gradul de utilitate al acestuia cuprinde următoarele

elemente:

* calitatea concepţiei tehnice, sau calitatea proiectării, adică realizarea parametrilor produsului

respectiv în conformitate cu datele de proiectare;

* calitatea de conformitate, respectiv măsura în care execuţia este conformă cu documentaţia

(proiectul);

* disponibilitatea, reprezentată de măsura în care produsul permite folosirea sa atunci când este

nevoie (probabilitatea ca un produs să fie în stare de funcţionare în momentul t ) şi realizată prin:

- fiabilitate sau siguranţa în funcţionare (probabilitatea ca un produs să îndeplinească fără

întrerupere o funcţie precizată, în condiţii date, pentru o perioadă de timp prescrisă de

fabricant);

- mentenabilitate (probabilitatea ca un produs să poată fi supravegheat, întreţinut şi reparat

într-o anumită perioadă de timp);1

Calitatea produselor se asigură în procesul de producţie, dar se manifestă în sfera consumului,

prin urmare se va face distincţie între calitatea producţiei şi calitatea produselor.

Noţiunea de calitate a producţiei are o sferă largă, reflectând calitatea întregului proces de

producţie, totalitatea produselor omogene şi neomogene rezultate, corespunzătoare sau nu din punct

de vedere calitativ, laturile pozitive şi negative ale activităţii de concepţie, ale tehnologiei de

fabricaţie, nivelul organizatoric al producţiei şi a muncii.

1 www.agir.ro, accesat în data 15.04.2009

Calitatea produselor reprezintă expresia finală a calităţii producţiei, a întregului proces de

fabricaţie, performanţele constructive, economice şi estetice ale fiecărui produs.

„Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management al

unei organizaţii, care determină, în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile pe care le

implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea

şi îmbunătăţirea calităţii”.2

Implementarea unui sistem de management calitate oferă organizaţiilor:

Îmbunătăţirea imaginii organizaţiei, prin satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate;

Îmbunătăţirea relaţiilor cu autorităţile publice, comunitatea socio-economică în ansamblu;

Limitarea răspunderii civile şi penale, prin satisfacerea reglementărilor legale referitoare la

calitate-mediu;

Abordarea teoretică este dublată de posibilitatea verificării în practică a proceselor, procedurilor şi

produsului/serviciului.

Implementarea şi certificarea sistemelor de management reprezintă cea mai bună soluţie

pentru o organizaţie adeptă a conceptului de Management al Calităţii Totale şi aflată pe calea spre

excelenţă.

Pentru înţelegerea unitară a conceptelor, pentru sprijinirea organizaţiilor în implementarea şi

aplicarea eficientă a sistemelor de management s-au elaborat mai multe standarde internaţionale.

Pentru sistemul de management calitate avem următorul set de standarde:

ISO 9000 - descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi specifică

terminologia pentru sistemele de management al calităţii;

ISO 9001 - specifică cerinţe pentru un sistem de management al calităţii atunci când o organizaţie

are nevoie să-şi demonstreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi ale

reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului;

ISO 9004 - furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea, cât şi eficienţa

sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este îmbunătăţirea performanţei

organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţi interesate.

Aceste Standarde Internaţionale sunt aplicabile:

organizaţiilor care caută să obţină avantaje prin implementarea unui sistem de management al

calităţii;

organizaţiilor care caută să obţină încredere din partea furnizorilor că cerinţele lor referitoare la

produse vor fi satisfăcute;

utilizatorilor produselor.

2 OPRAN, Constantin; STAN Sergiu; Managementul proiectelor; Bucureşti; Editura BREN; 2008; pg. 307

Sistemul de management al calităţii este acea parte a sistemului de management al organizaţiei

orientată către obţinerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calităţii, pentru satisfacerea necesităţilor,

aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate, după caz.

Un sistem de management al calităţii furnizează încredere organizaţiei şi clienţilor săi că este

capabilă să furnizeze produse care îndeplinesc în mod consecvent cerinţele.

Principiile care stau la baza standardelor ISO 9000 sunt:

a) „Orientarea către client

Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile curente şi viitoare ale

clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se preocupe să depăşească aşteptările

clientului.

b) Leadership

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Aceştia ar trebui să creeze şi să

menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor

organizaţiei.

c) Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile este esenţa unei organizaţii şi implicarea lui totală permite ca

abilităţile lor să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.

d) Abordarea bazată pe proces

Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca

un proces.

e) Abordarea managementului ca sistem

Identificarea¸ înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea şi

eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.

f) Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un obiectiv permanent al

organizaţiei.

g) Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Deciziile eficace se bazează pe analiza datelor şi informaţiilor.

h) Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul

Etapele sistemului de management. O abordare a dezvoltării şi implementării unui sistem de

management constă din mai multe etape care includ următoarele:

a) determinarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate;

b) stabilirea politicii şi obiectivelor organizaţiei referitoare la calitate;

c) determinarea proceselor şi responsabilităţilor necesare pentru a atinge obiectivele calităţii;

d) determinarea şi asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele de calitate;

e) stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces;

f) aplicarea acestor măsurări pentru a determina eficacitatea şi eficienţa fiecărui proces;

g) determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi de eliminare a cauzelor acestora;

h) stabilirea şi aplicarea unui proces pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al

calităţii.

O astfel de abordare este aplicabilă de asemenea pentru menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem

existent de management al calităţii.

O organizaţie care adoptă modul de abordare de mai sus generează încredere în capabilitatea

proceselor sale şi în calitatea produselor sale şi asigură o bază pentru îmbunătăţirea continuă. Aceasta

poate să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a altor părţi interesate şi la succesul organizaţiei.

Concret, managementul calităţii acţionează prin:

· stabilire, implementare, realizare (prin intermediul proceselor care alcătuiesc sistemul de

management al calităţii);

· actualizare politici şi obiective, valorificare creativitate .

Conceperea (planificarea, proiectarea) sistemului de management al calităţii constă, deci, din

conceperea şi îmbunătăţirea de politici, obiective şi procese.

Conceperea unui proces nou/revizuirea (dezvoltarea; îmbunătăţirea eficacităţii) unuia existent

· se realizează prin proiecte (noutăţile se introduc prin proiecte; după care intră în rutina de zi cu zi =

procese);

· constituie ocazia (provocarea) pentru membrii echipei proiect să înveţe metode noi, specifice

lucrului în echipă şi managementului de proiect;

· îi ajută pe cei implicaţi să îşi înţeleagă mai bine modul de lucru (de ce sunt acolo/ pentru ce sunt

plătiţi);

· este un suport pentru reprezentantul managementului calităţii să se asigure că este promovată în

organizaţie conştientizarea cerinţelor clienţilor (prin intermediul politicilor şi obiectivelor lor,

procesele focalizează activitatea fiecărui angajat pe direcţia satisfacerii cerinţelor clientului.

1.2 Managementul calităţii totale ( TQM )

TQM este un sistem structurat pentru satisfacerea clienţilor şi furnizorilor interni şi externi, prin

integrarea mediului de afaceri, îmbunătăţirea şi dezvoltarea continuă a activităţii şi întreţinerii, în

acelaşi timp cu schimbarea culturii organizaţionale.”3

În definiţia adoptată de standardul SR EN ISO 9004:2001 regăsim tocmai elementele care sunt

luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

3 ILIESCU, Victor; GHERGHINESCU, Oana; Managementul proiectelor; Bucureşti, Editura didactică şi pedagogică, 2005, pg. 37

- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile din firmă;

- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;

- firma urmăreste să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obţinerea de avantaje

pentru toţi salariaţii şi pentru societate.

Managementul total al calităţii ( Total Quality Management – TQM ) cuprinde mai multe

orientări care în esenţă se rezumă la a adăuga conceptului de management al calităţii o strategie de

management global pe termen lung, cu implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf ca şi

participarea întregului personal în interesul organizaţiei, al lor însăşi, al clienţilor, ca şi al societăţii în

ansamblu.

Principiile de bază ale TQM conform standardului SR EN ISO 9004:2001 le putem explica

astfel:

a) Orientarea către client – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea următoarelor acţiuni:

- înţelegerea necesităţilor şi aşteptărilor clientului pentru: produs, livrare, preţ, dependabilitate, etc.

- asigurarea unei abordări echilibrate între necesităţile şi aşteptările clienţilor şi ceilalţi factori

implicaţi (proiprietari, personal, furnizori, comunitate locală, societate în general);

- comunicarea acestor necesităţi şi aşteptări în întreaga organizaţie;

- măsurarea satisfacerii clientului şi acţiuni în consecinţă;

- managementul relaţiilor cu clienţii.4

De fapt raţiunea de a exista a unei organizaţii nu este numai de a produce de dragul de a

produce, ci de a furniza soluţii clienţilor săi şi chiar de a anticipa aşteptările acestora. Clientul se

găseşte astfel în centrul existenţei unei organizaţii şi este implicat în toate procesele acesteia.

b) Leadership – Aplicarea acestui principiu duce la implemetarea următoarelor acţiuni:

- a fi proactive şi a conduce prin exemplu personal;

- a înţelege şi răspunde la schimbările produse în mediul extern organizaţiei;

- a ţine cont de necesităţile clienţilor, proprietarilor, personalului, furnizorilor, comunităţii locale şi

societăţii în general;

- a stabili o viziune clară a viitorului organizaţiei;

- a stabili valori şi modele de urmat la toate nivelurile organizaţiei;

- a construi încredere şi a elimina teama;

- a asigura personalului resursele şi libertatea necesară pentru a acţiona cu responsabilitate;

- a inspira, încuraja şi a recunoaşte contribuţiile personalului;

- a promova o comunicare deschisă şi onestă;

- a educa şi a instrui personalul;

- a stabili obiective ambiţioase;

4 SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor, pg. 10

- a implemeta strategia necesară pentru a îndeplini acest obiectiv.5

c) Implicarea personalului – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de către personal a

următoarelor acţiuni:

- asumarea simţurilor de proprietate şi a responsabilităţii pentru a rezolva problema;

- căutarea de oportunităţi pentru îmbunătăţire;

- implicarea activă în căutarea de oportunităţi pentru a-şi îmbunătăţi competenţa, cunoştinţele şi

experienţa;

- împărtăşirea liberă a cunoştinţelor şi experienţei personale în cadrul echipei;

- aplicarea inovaţiei şi creativităţii în promovarea obiectivelor organizaţiei;

- obţinerea satisfacţiei din propria muncă;

- mândria că face parte din organizaţie.

d) Abordarea bazată pe proces – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de către personal

a următoarelor acţiuni:

- definirea proceselor necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite;

- identificarea şi măsurarea datelor de intrare şi a datelor de ieşire ale proceselor;

- identificarea interferenţelor procesului cu celelalte funcţii ale organizaţiei;

- identificarea clienţilor şi furnizorilor interni şi externi ai procesului;

e) Abordarea managementului ca sistem – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de către

personal a următoarelor acţiuni :

- definirea sistemului prin identificarea sau dezvoltarea proceselor care afectează un obiectiv dat ;

- structura sistemului pentru a îndeplini obiectivul în modul cel mai eficient ;

- înţelegerea interdependenţelor dintre procesele sistemului ;

- îmbunătăţirea continuă a sistemului prin măsurare şi evaluare ;

- stabilirea resurselor necesare înainte de acţiune .

f) Îmbunătăţirea continuă – Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de către personal a

următoarelor acţiuni :

- îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi sistemului devine obiectivul fiecărui individ

din organizaţie ;

- utilizarea evaluărilor periodice faţă de criteriile de excelenţă stabilite pentru a identifica zonele

unde există posibilitate de îmbunătăţire;

- îmbunătăţirea continuă a eficienţei şi eficacităţii tuturor proceselor;

- promovarea acţiunilor bazate pe prevenire;

- educarea şi instruirea fiecărui membru al organizaţiei în metode şi instrumente de îmbunătăţire

continuă cum ar fi :

ciclul PDCA ;

5 Ibidem, pg. 10

rezolvarea problemelor ;

reengineering ;

inovarea în procese.

- stabilirea măsurilor şi obiectivelor pentru urmărirea îmbunătăţirii ;

- recunoaşterea realizărilor.6

Beneficii ale aplicării acestui principiu :

- pentru formularea politicii şi strategiei, crearea şi îndeplinirea unor planuri de afaceri mai

competitive prin integrarea îmbunătăţirii continue în planificarea strategiei şi în planificarea afacerii ;

- pentru stabilirea obiectivelor – stabilirea unor obiective de îmbunătăţire realiste şi ambiţioase şi

asigurarea resurselor pentru îndeplinirea acestor obiective;

- pentru managementul funcţional, implicarea personalului organizaţiei în îmbunătăţirea continuă a

proceselor ;

- pentru managementul resurselor umane, asigurarea pentru întregul personal al organizaţiei de

instrumente, oportunităţi şi încurajările necesare pentru a îmbunătăţi produsele, procesele şi sistemul.

h) Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul - Aplicarea acestui principiu duce la implementarea de

către personal a următoarelor acţiuni :

- fiecare angajat sau compartiment din organizaţie trebuie să ofere clientului său toate informaţiile

necesare pentru definirea clară a cerinţelor;

- fiecare angajat sau compartiment din organizaţie trebuie să-şi informeze clientul asupra

posibilităţilor de care dispune şi trebuie să se asigure că-i oferă exact ceea ce doreşte.

. Calitatea a câştigat  interesul  conducătorilor, le-a mobilizat energiile creatoare şi nu în

ultimul rând a fost recunoscută ca aport strategic în politica economică. Acest lucru ne demonstrează

că ameninţările din exteriorul organizaţiei sunt din ce în ce mai vizibile şi puternice ceea ce poate

duce la pierderea clienţilor, pierderea unor importante poziţii din piaţă sau creşterea alarmantă a

noncaliţăţii producţiei care are ca rezultat final scăderea rezultatelor financiare. Abordarea cu interes

a calităţii totale permite fiecăruia să-şi găsească drumul cel mai bun, respectându-şi ritmul şi cadenţa,

dar şi alegerea metodelor de implicare a angajaţilor în realizarea calităţii totale.7

.

1.3 Managementul calităţii proiectului

6 SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor, pg. 167 victorandrei.finantare.ro, accesat la data: 05.04.2009

Managementul calităţii proiectului se adresează atât managementului proiectului propriu-zis, cât şi

produsului/serviciului rezultat din proiect.8

„Managementul proiectelor este sistemul activităţilor desfăşurate de managerul de proiect în

scopul derulării proiectului şi obţinerii rezultatului dorit.”9

Cerinţele fundamentale ale unui management al proiectului modern şi performant constau în:

eficienţă, eficacitate şi profesionalism. Caracteristicile managementului proiectului sunt condiţii

necesare pentru ca desfăşurarea unui proiect să reprezinte un succes din punctul de vedere al celor trei

componente implicate – finanţator, beneficiar şi realizator proiect.

Procesele majore ale managementului calităţii proiectului sunt:

Planificarea calităţii

Asigurarea calităţii .

Controlul calităţii

fiecare dintre aceste procese sunt structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a

etapei calitative respective, precum şi rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de

ieşire.10

„Principial, fiecare dintre aceste etape, prezintă următoarea structură:

1. Planificarea calităţii proiectului identifică standardele de calitate relevante (de referinţă) pentru

proiect, determină modalităţile de satisfacere a acestora şi cuprinde:

A. Intrări:

- politica de calitate;

- obiectivele stabilite;

- descrierea produsului;

- standarde şi reglementări;

- ieşirile altor procese.

B. Instrumente şi tehnici:

- analize beneficiu/ cost;

- analiza comparativă şi adaptivă a pieţei;

- diagrame de flux, simulări;

- costul calităţii.

C. Ieşiri:

- planul de management al calităţii;

- definirea specificaţiilor de calitate;

- liste de control;

- intrări pentru alte procese.

8 OPRAN, Constantin; STAN Sergiu; Managementul proiectelor; Bucureşti; Editura BREN; 2008; pg. 3319 GRIGORESCU, Adriana; Managementul proiectelor; Bucureşti, Editura Uranus, 2007, pg. 5910 OPRAN, Constantin; STAN Sergiu; Managementul proiectelor; Bucureşti; Editura BREN; 2008; pg. 331

2. Asigurarea calităţii proiectului evaluează performanţele generale ale proiectului, pentru asigurarea

că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă, şi cuprinde:

A. Intrări:

- planul de management al calităţii;

- rezultatele controlului calităţii;

- definirea specificaţiilor de calitate.

B. Instrumente şi tehnici:

- instrumente şi tehnici de planificare a calităţii;

- audituri ale calităţii.

C. Ieşiri: - creşterea calităţii.

3. Controlul calităţii proiectului monitorizează rezultatele specifice ale proiectului, pentru asigurarea

că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă.

A. Intrări:

- rezultatele activităţilor;

- planul de management al calităţii;

- definirea specificaţiilor de calitate;

- liste de control.

B. Instrumente şi tehnici:

- inspecţii;

- diagrame de control;

- diagrame Pareto;

- eşantionare statistică;

- diagrame de flux;

- analize privind politica de vitor.

C. Ieşiri:

- creşterea calităţii;

- elaborarea deciziilor;

- corecţii;

- completarea listelor de control;

- procese de ajustare.

Aceste trei procese interacţionează atât între ele, cât şi cu celelalte procese ale

managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor

membri ai echipei, precum şi a altor structuri organizaţionale, în funcţie de necesităţile proiectului.

Fiecare proces se regăseşte cel puţin o dată în fiecare fază (etapă) a proiectului. Deşi procesele

sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfeţe clar definite, în practică ele pot interacţiona unele

cu altele.

O acţiune deloc de neglijat este urmărirea evoluţiei proiectelor care poate îmbrăca următoarele

forme:

a) evaluarea – măsoară gradul în care au fost atinse obiectivele, apariţia rezultatelor preconizate şi

modul de utilizare al resurselor; este un instrument de punere în valoare a rezultatelor proiectului şi a

posibilităţilor şi nevoilor de continuare.

Procesul de evaluare a proiectelor îmbracă trei forme diferite:

autoevaluarea

evaluarea în vederea aprobării/finanţării

evaluarea finală sau evaluarea rezultatelor11

b)controlul – în realizarea proiectelor se desfăşoară activităţi de control care să permită atât

managerilor de proiect, cât şi celorlalţi factori implicaţi sau interesaţi, informaţii despre modul în care

sunt realizate activităţile şi respectate procedurile.

c) monitorizarea – acest proces are rolul de a oferi atât conducerii proiectului, finanţatorului,

beneficiarului, cât şi altor factori implicaţi în proiect informaţii privind modul în are se realizează

proiectul faţă de planul acestuia.

d) raportarea – este un proces ce aparţine managerului, ele având obligaţia de a întocmi şi preda la

anumite termene rapoarte despre stadiul proiectului. Astfel se cunosc rezultatele proiectului şi se

poate estima pe parcursul derulării acestuia stadiul în care se află, precum şi gradul de atingere a

obiectivelor şi de utilizare a resurselor.

e) managementul schimbării – în timpul desfăşurării unui proiect apare uneori necesitatea operării

unor schimbări. Indiferent care este motivul şi cine este solicitantul schimbării, dacă aceasta aduce un

plus de valoare proiectului efortul parcurgerii procedurii de schimbare este justificat.

11 GRIGORESCU, Adriana; Managementul proiectelor; Bucureşti, Editura Uranus, 2007, pg. 154

CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ:IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII LA

S.C. „C.F.R.” S.A.

2.1 Date despre organizaţia care implementează proiectul

S.C. „C.F.R.” S.A. desfăşoară activităţi de întreţinere şi reparaţii locomotive şi utilaje în toate

cele 13 subunităţi de bază răspândite în ţară şi care sunt dotate cu hale, ateliere de lucru, depozite,

maşini şi echipamente specifice, echipamnete de măsurare şi monitorizare (scule, dispozitive, aparate

de măsură şi control) .

Principala piaţă a afacerilor: piaţa internă a transportatorilor feroviari de călători şi marfă,

societăţi comerciale deţinătoare de material rulant de tracţiune.

S.C. „C.F.R.” S.A., este autorizată în calitate de furnizor feroviar şi deţine omologările şi

agrementările tehnice, conform prevederilor din O.M.T. nr. 290/2000 pentru produsele şi serviciile

ofertate.

2.2. Obiective principale şi obiective specifice ale proiectului

Proiectul are 2 (două) obiective principale şi 6 (şase) obiective specifice fiind prezentate în

continuare:

Obiective principale:

- identificarea corectă a proceselor din organizaţie ajută la un control riguros al proceselor şi astfel

contribuie la creşterea eficienţei şi eficacităţii, prin cordonarea şi conducerea întregii activităţi a

organizaţiei în mod sistematic şi planificat;

- îndeplinirea în mod integral şi corect a fazelor unei activităţi aşa cum sunt descrise în documentaţia

sistemului de management al calităţii;

Obiective specifice:

- creşterea calităţii produselor, proceselor şi a sistemului de management;

- instruirea personalului implicat în mod responsabil şi conştient în obţinerea produselor, proceselor şi

a sistemului de management ;

- satisfacerea cerinţelor implicite şi explicite ale clienţilor;

- obţinerea şi menţinerea autorizărilor necesare pentru a răspunde cerinţelor legale aplicabile în

vigoare;

- reducerea consumului de resurse naturale: apă, energie electrică, gaz metan;

- îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi a sistemului de management

2.3. Descrierea activităţilor proiectului

a) Etapa I – Evaluare, analiză şi diagnosticare.

În raport cu standardul de referinţă adoptat se evaluează situaţia existentă prin identificarea:

sistemului de lucru existent şi raportarea la cerinţele standardului de referinţă adoptat;

elementelor organizatorice şi tehnice, modalităţilor de lucru care constituie date de intrare

indispensabile pentru proiectarea viitorului sistem de management al calităţii;

situaţiilor care corespund cerinţelor standardului de referinţă adoptat;

situaţiilor neconforme în raport cu cerinţele standardului de referinţă adoptat.

Pe baza rezultatelor obţinute pe parcursul acestei etape, se vor prezenta în cadrul Raportului

de evaluare preliminară, alte puncte forte şi posibilităţi de îmbunătăţire identificate, precum şi sugestii

referitoare la îmbunătăţirea structurii tehnico-organizatorice a societăţii pentru a reduce apariţia

riscurilor relativ la produsele/serviciile oferite.

b) Etapa a II-a - Prelevarea datelor de la S.C. „C.F.R.” S.A.

Stabilirea structurii organizatorice: organigramă, fişe de post, decizii şi identificarea

principalelor procese desfăşurate de organizaţie.

Structura organizatorică – este stabilită prin: Regulamentul de Organizare şi Funcţionare,

Regulamentul intern, Contractul Colectiv de Muncă, Organigramă, Fişe de post, Decizii, etc

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare este un instrument de organizare folosit pentru

descrierea detaliată a structurii organizatorice a unui sistem economico-social, în vederea cunoaşterii

şi analizei sale aprofundate. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare este structurat în două

subdiviziuni principale:

Partea I cuprinde:

- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării organizaţiei;

- prezentarea succintă a obiectului de activitate;

- organigrama generală;

- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau

individuale, sarcini, autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale).

Partea a II-a cuprinde descrierea în detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor încorporate, pentru

primele prezentându-se obiectivele şi atribuţiile acestora. Descrierile organizatorice ale

compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor în organigramă, acestea grupându-se pe

module corespunzător subordonării conducerii organizaţiei.12

Fişa postului este documentul de management al resurselor umane care sintetizează elementele

caracteristice ale unui post, pentru a putea fi înţelese şi însuşite de către ocupantul postului. Fişele de

post nu sunt numai utile, sunt şi obligatorii prin lege. Ele sunt Anexă la Contractul Individual de

Muncă, şi conţin toate elementele necesare pentru a recruta, selecta, pregăti, perfecţiona şi evalua un

angajat.13

c) Etapa a III-a – Stabilirea structurii documentaţiei. Această etapă presupune participarea activă

a responsabililor de procese în scopul stabilirii structurii documentaţiei necesare pentru satisfacerea

cerinţelor standardului de referinţă adoptat, punând accentul pe documentarea proceselor tehnologice

cu impact important asupra mediului.

d) Etapa a IV-a – Proiectarea documentaţiei. Membrii grupului de lucru desemnat pentru

proiectarea sistemului vor elabora documentaţia pe baza datelor de intrare stabilite în etapele

anterioare. Conţinutul acestei documentaţii constă în:

stabilirea unei politici de calitate corespunzătoare;

identificarea proceselor (de management al activităţilor, de management al resurselor, de realizare a

produsului, de măsurare, analiză şi îmbunătăţire) şi descrierea acestora în Manualul calităţii;

identificarea reglementărilor şi prevederilor legale relevante;

identificarea priorităţilor şi fixarea obiectivelor specifice sistemului de management;

stabilirea unei structuri şi unul sau mai multe programe pentru a pune în practică politica şi pentru

a-şi atinge obiectivele fixate;

facilitarea activităţilor de planificare, control, monitorizare, acţiuni corective, audit şi analiză pentru

a se asigura că politica în domeniul calităţii este respectată.

e) Etapa a V-a – Elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii. În cadrul

acestei etape pe baza datelor culese se elaborează Manualul şi procedurile sistemului de management

al calităţii.

Manualul sistemului de management al calităţii codificat MC-01 este structurat pe

secţiuni/subcapitole care au corespondenţă în capitolele standardului de referinţă adoptat. MC-01 este

însoţit întotdeauna de Lista de difuzare şi retragere şi Lista de Control a reviziilor/modificărilor.

Procedurile sistemului de management al calităţii sunt elaborate conform cerinţelor standardului

de referinţă adoptat. Lista procedurilor sistemului de management al calităţii elaborate în cadrul

organizaţiei este următoarea:

Controlul documentelor, cod P – 4.2.3 – 01

Controlul înregistrǎrilor, cod P – 4.2.4 – 01

12 www.rubinian.com accesat la data: 16.03.200913 Ibidem, accesat la data: 16.03.2009

Comunicarea internă/externă, cod P – 5.5.3 – 01

Audit intern, cod P – 8.2.2 – 01

Controlul produsului/serviciului necomform, cod P – 8.3 – 01

Acţiuni corective, cod P – 8.5.2 – 01

Acţiuni preventive, cod P – 8.5.3 – 01

f) Etapa a VI-a - Elaborarea înregistrărilor aferente proceselor desfăşurate în organizaţie.

Înregistrări specifice desfăşurării proceselor de management al calităţii: Politica în domeniul calităţii,

Programul şi obiectivele pe anul în curs, Analiza efectuată de management. De asemenea se

elaborează şi înregistrări specifice desfăşurării proceselor, instrucţiuni specifice de lucru, înregistrări

specifice desfăşurării proceselor de management al resurselor; înregistrări specifice desfăşurării

proceselor de realizare a serviciului/produs; înregistrări specifice desfăşurării proceselor de

monitorizare, măsurare şi îmbunătăţire a proceselor, etc.

g) Etapa a VII-a - Analiza documentaţiei. În urma analizei documentaţia elaborată este avizată,

aprobată şi difuzată la entităţile aplicante.

h) Etapa a VIII-a – Instruirea responsabililor de procese din organizaţie conform cu

documentaţia sistemului de management al calităţii. Una din etapele cele mai importante ale

procesului de implementare, cu efect pe termen lung asupra activităţilor desfăşurate în organizaţie

este instruirea pentru conştientizarea personalului organizaţiei în ceea ce priveşte importanţa şi

avantajele implementării sistemului de management al calităţii. Se efectuează instruire referitoare la

implementare conform înregistrărilor specifice desfăşurării proceselor de management al calităţii:

politica, programul şi obiectivele pentru anul în curs, analiza efectuată de management, de

management al resurselor, de monitorizare, măsurare şi îmbunătăţire procese.

i) Etapa a IX-a – Implementarea propriu-zisă. Această etapă reprezintă implementarea efectivă a

celor declarate în documentaţia proiectată în conformitate cu cerinţele standardului de referinţă

adoptat şi se finalizează cu efectuarea auditurilor interne.

j) Etapa a X-a – Verificarea conformării implementării documentaţiei sistemului de

management al calităţii cu prevederile standardului de referinţă adoptat. Este realizată prin

auditul intern desfăşurat conform prevederilor standardului SR EN ISO 19001/2003 şi analiza

efectuată de management.

Pe baza rezultatelor obţinute în urma auditurilor se organizează Analiza efectuată de management

referitoare la:

identificarea cauzelor primare ale neconformităţilor;

stabilirea modalităţilor de tratare a neconformităţilor indentificate;

stabilirea acţiunilor corective necesare pentru prevenirea apariţiei neconformităţilor respective;

strategii viitoare care vor fi adoptate.

l) Etapa XI – Certificarea sistemului de management al calităţii. Procesul este realizat de un

organism de certificare în scopul evaluării implementării documentaţiei sistemului de management al

calităţii cu prevederile standardului de referinţă şi se finalizează cu Certificarea sistemului de

management.

m) Etapa a XII-a - Îmbunătăţire. Această etapă reprezintă metodele adoptate de monitorizare,

măsurare şi analiză pentru a îmbunătăţi permanent produsele/serviciile şi a demonstra eficienţa şi

eficacitatea sistemului de management adoptat.

2.4. Rezultatele evaluabile aşteptate ca urmare a realizării proiectului

Rezultatele estimate ale proiectului sunt următoarele:

- Ordonarea activităţilor şi disciplinarea fluxului informaţional;

- Micşorarea pierderilor de materiale cu 8%;

- Creşterea încrederii personalului organizaţiei în organizatie, în  conducerea organizaţiei cu 20%

(pe baza analizei de chestionare adresate grupurilor ţintă);

- Creşterea autorităţii conducerii organizaţiei cu 5% (măsurabilă pe bază de sondaje);

- Creşterea încrederii clienţilor în organizaţie cu 12% (măsurabilă pe bază de sondaje) ;

- Poziţionare mai bună faţă de concurenţă – creşterea cotei de piaţă cu 2%;

- Scăderea reclamaţiilor clienţilor cu 10%;

- Evaluarea obiectivă a sistemului de management al calităţii organizaţiei;

- Salt în cultura organizaţiei, bază pentru trecerea la TQM (Managementul Calităţii Totale);

- Posibilitatea participării la licitaţii;

- Menţinerea organizaţiei pe pieţe de desfacere interne şi internaţionale;

- Cucerirea a 2(două) noi pieţe de desfacere;

- Creşterea numărului de clienţi cu 15%.

2.5. Analiza implementării proiectului

Proiectarea unui sistem de asigurarea calităţii ajută organizaţiile să scadă costurile cu asigurarea

calităţii. Elementele sistemului sunt ataşate activităţilor industriale, iar scopul este definit prin

misiunea de asigurarea calităţii. Realizarea de produse neconforme generează pierderi pentru

organizaţie.

Managementul organizaţiei trebuie să-şi identifice de la început, nevoia de schimbare a

mentalităţii angajaţilor în domeniul cel mai sensibil şi anume calitatea.  Acest aspect trebuie luat în

seamă de către managementul de vârf, deoarece întreg personalul organizaţiei este angajat în

realizarea de servicii sau produse, care vor fi utilizate în interiorul sau exteriorul organizaţiei.

Proiectul „Implementarea sistemului de management al calităţii în cadrul S.C. „C.F.R.” S.A.” s-

a desfăşurat în perioada: 01.06.2002 ÷01.08.2003.

Cum fiecare proiect are unicitatea lui şi oricât de bine am planifica fiecare etapă este inevitabil

ca pe parcursul derulării proiectului să nu intervină diverse probleme şi echipa de proiect să fie

nevoită să găsească cele mai bune soluţii în condiţiile date şi în termenul planificat. În acest caz

problemele cu care s-a confruntat echipa de proiect nu au fost deloc de neglijat. În continuare voi

încerca să expun cele mai importante probleme care au intervenit şi modul cum au fost rezolvate:

Primele două etape s-au desfăşurat în perioada: 01.06. – 01.09.2002 şi ca direcţii principale

stabilite prin proiect au fost:

- reorganizarea activităţilor şi implicit elaborarea unei noi organigrame

- elaborarea Regulamentului de organizare şi funcţionare şi a Regulamentului intern pe

baza noii organigrame

- revizuirea fişelor de post stabilindu-se clar responsabilităţile fiecărui angajat

- emitere decizii interne acolo unde este cazul (pentru înlocuirea personalului titular pe un

anumit post pe o perioadă determinată, pentru personalul recalificat, pentru responsabilii

tehnici metrologi, pentru responsabilii ISCIR, etc.)

Comentariu. Cerinţa 5.5 a standardului SR EN ISO 9001:2001 privind responsabilitate,

autoritate şi comunicare impune necesitatea ca managementul la vârf să definească roluri,

responsabilităţi, autorităţi precum şi documentarea, comunicarea acestora persoanelor interesate.

Rolurile în cadrul sistemului de management al calităţii trebuie distribuite corect, de aceasta

depinzând considerabil eficienţa sistemului.

Problema întâmpinată aici este că responsabilul cu actualizarea fişelor de post nu a operat toate

modificările conform noii organigrame şi noului Regulament de organizare şi funcţionare.

Modul de soluţionare a constat în reinstruirea responsabilului punctându-se foarte clar

modificările intervenite şi modul cum trebuiesc acestea definite în cadrul fişelor de post. De

asemenea s-a punctat necesitatea îndeplinirii cerinţei 5.5 din standardul de referinţă adoptat deoarece

aceasta conduce la buna desfăşurare a activităţilor în toate sectoarele din cadrul organizaţiei.

Etapele III şi IV de stabilire şi proiectare a documentaţiei s-au desfăşurat în perioada 01.09.2002 –

01.11.2002 şi au necesitat o participare activă atât din partea echipei de proiect, cât şi din partea

responsabililor de proces care îşi cunosc cel mai bine activitatea.

Ca direcţii principale stabilite prin proiect au fost:

- stabilirea unei politici de calitate corespunzătoare;

- identificarea priorităţilor şi fixarea obiectivelor specifice sistemului de management;

- identificarea proceselor (de management al activităţilor, de management al resurselor,

de realizare a produsului, de măsurare, analiză şi îmbunătăţire);

- identificarea reglementărilor şi prevederilor legale relevante.

Comentariu. În niciun domeniu de activitate nu se face nimic fără o planificare, fără

stabilirea a cel puţin două elemente importante: punctul de plecare şi destinaţia. Acestor coordonate

trebuie să li se adauge coordonate de timp (când, pe ce durată), de resurse (cu cine, cu ce), de metode

(cum). Toate acestea le găsim în Politica referitoare la calitate a organizaţiei şi în Programul calităţii

ce conţine obiectivele organizaţiei.

Domeniul de activitate al S.C. „C.F.R.” S.A. este: întreţinere, reparaţii locomotive şi utilaje pentru

calea ferată. Astfel Politica referitoare la calitate stabilită de managementul de vârf al organizaţiei are

ca principale direcţii de acţiune:

îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate;

reducerea permanentă a costurilor non-calităţii, aferente refacerii unor lucrări, depăşirii

termenelor din motive care ţin de modul de organizare a activităţii de furnizare a serviciilor etc.;

corelarea valorilor interne orientate spre profit şi a scopurilor interne care ghidează activitatea

organizaţiei în realizarea sarcinilor propuse, cu interesul macrosocial de protejare a forţei de muncă şi

a mediului;

diminuarea pierderilor;

îmbunătăţirea continuă ;

conformitatea cu legislaţia şi reglementările aplicabile în vigoare, precum şi alte cerinţe pe care

organizaţia le-a adoptat.

Direcţiile principale pentru menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a propriilor produse şi servicii

sunt:

1. Câştigarea încrederii clienţilor, prin îndeplinirea în mod sistematic a cerinţelor acestora.

2. Îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor oferite de către organizaţie

3. Asigurarea conformităţii cu legislaţia în vigoare referitoare la activităţile desfăşurate de

organizaţie.

4. Asigurarea de servicii corespunzătoare de întreţinere, reparaţii locomotive şi utilaje astfel încât

acestea să fie sigure în exploatare.

5. Acordarea unei atenţii deosebite fiecărui angajat şi nevoilor de instruire şi conştientizare a

acestora privind problemele de realizare a calităţii, pentru că fiecare angajat reprezintă cheia

succesului nostru.

Managementul de la cel mai înalt nivel al S.C. „C.F.R.” S.A. se angajează să ducă la îndeplinire

această politică şi periodic să o analizeze şi să o actualizeze în mod continuu.

Angajamentul managementului este dovedit prin:

conţinutul declaraţiei de politică, a obiectivelor stabilite şi prin modul în care sunt alocate

resursele;

motivarea angajaţilor – un angajat mulţumit prin activitatea depusă oferă produse/servicii de

calitate aceasta însemnând satisfacerea cerinţelor clienţilor (atât cerinţele legale cât şi cele de

reglementare) şi deci creşterea nivelului de satisfacţie al clienţilor.

Obiectivele sistemului de management al calităţii sunt complementare altor obiective ale

organizaţiei cum ar fi acelea referitoare la creştere, finanţare, profitabilitate, mediu.

Dacă nu au existat probleme semnificative în stabilirea obiectivelor organizaţiei nu acelaşi lucru

se poate spune despre etapa de identificare a proceselor ce se desfăşoară în cadrul organizaţiei, care a

necesitat o muncă asiduă şi o atenţie deosebită din atât din partea echipei de proiect cât şi din partea

responsabililor de proces.

Comentariu: Această identificare a proceselor este o etapă extrem de importantă pentru că este

baza de la care se va porni în elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii. Dacă

responsabilul de proces îşi identifică corect procesele specifice activităţii pe care o desfăşoară poate

foarte uşor apoi să-şi elaboreze o procedură specifică de lucru sau o instrucţiune de lucru.

Pe parcursul identificării proceselor din compartimentele organizaţiei s-a întâmplat să nu se

definească în mod corect procesele de la laboratorul de determinări fizico-chimice şi procesele de la

protecţia mediului astfel că responsabilii celor două procese au început să se confrunte cu întârzieri în

transmiterea documentelor către sectorul de producţie (exemple: buletinele de analiză nu mai

ajungeau la şefii de atelier, ci ajungeau la responsabilul cu protecţia mediului, astfel şefii de atelier nu

puteau comunica maiştrilor dacă sunt necesare înlocuiri ale uleiurilor, ale motorinei în cazul diluţiilor,

etc). Sesizarea responsabililor implicaţi a fost imediată.

Soluţia din partea echipei de proiect a fost reanalizarea şi reidentificarea corectă a proceselor.

În cadrul etapelor V şi VI desfăşurate în perioada 01.12.2002 – 01.03.2003 echipa de proiect a

colaborat, comunicat foarte strâns cu responsabilii pe compartimente şi cu responsabilii de procese la

elaborarea procedurilor managementului calităţii şi a formularelor aferente. Rolul managerului de

proiect în această etapă a fost foarte important şi şi-a dovedit cu succes abilităţile coordonând echipa

în aşa fel încât să obţină toate datele necesare elaborării documentaţiei şi să se încadreze şi în

perioada de timp planificată.

Cea mai dificilă fază a proiectului ce a necesitat din partea echipei de proiect o muncă asiduă şi

i-a făcut să-şi pună în aplicare toate abilităţile de comunicare a constat în convingerea angajaţilor de a

respecta prevederile procedurilor elaborate conform cerinţelor standardului de referinţă adoptat,

precum şi de a utiliza într-un mod unitar formularele aferente fiecărei proceduri. Au fost necesare

multe instruiri pentru a le demonstra că tot ce este scris în documentaţie va fi de acum încolo modul

lor corect de a lucra. Deşi sunt mulţi angajaţi cu ani de vechime şi experienţă acumulată ei trebuie să

conştientizeze în permanenţă că trebuiesc respectate obligatoriu anumite cerinţe: legale şi de

reglementare, contractuale, specificate de client.

Prin instruirile permanente ce se vor efectua anagajaţii vor conştientiza din ce în ce mai mult că

dacă vor respecta efectuarea operaţiilor tehnologice în ordinea prevăzută în documentaţiile specifice

(nomenclatoare de lucrări, instrucţiuni de lucru) va avea loc o scădere semnificativă a

neconformităţilor de produs/serviciu şi în final creşterea profitului organizaţiei.

Soluţia adoptată de managementul de vârf pentru îmbunătăţirea continuă a activităţii de

producţie a fost ca responsabilii de proces să elaboreze instrucţiuni de lucru pentru fiecare tip de

locomotivă în parte ( locomotivă electrică, diesel electrică, diesel hidraulică ), cât şi pe fiecare tip de

revizie/reparaţie ce se execută pe fluxul tehnologic şi pentru care organizaţia a obţinut omologări şi

agrementări.

Etapa a XI-a din proiect referitoare la certificarea sistemului de management al calităţii –

menţionez că în perioada iunie - iulie 2003 a avut loc auditul de certificare din partea organismului

de certificare a sistemelor calităţii OCS - AFER, organizaţia reuşind să obţină Certificatul cu seria

SMC nr. 015.14

În cadrul etapei a XII-a de îmbunătăţire, managementul de vârf împreună cu echipa de proiect

au stabilit propunerile următoare de îmbunătăţire a activităţii:

- Atestarea de noi standuri - Operaţiile de pe fluxul tehnologic necesită utilizarea de echipamente de

măsurare şi monitorizare (EMM), cât şi de standuri pentru executarea de verificări şi probe a unor

piese şi subansamble din componenţa locomotivei. Decizia de atestare a standurilor este luată în urma

analizării nomenclatoarelor de lucrări specifice fiecărui tip de revizie/reparaţie care sunt avizate de

Autoritatea Feroviară Română ( AFER ), instrucţiile specifice activităţii feroviare şi normele tehnice

feroviare în care sunt prevăzute şi EMM-urile ce se utilizează pe fiecare operaţie în parte.

- Alocare de resurse – managementul de vârf alocă resurse necesare achiziţionării de EMM-uri, un

exemplu în acest sens fiind achiziţia în toate secţiile de elcometre ce sunt utilizate la măsurarea

stratului de vopsea de pe locomotive.

- Reducerea costurilor de producţie – managementul de vârf a luat hotărârea de a omologa serviciul

critic „Perii pentru maşinile electrice feroviare”. În urma omologării tehnice periile realizate în atelier

sunt furnizate către diverşi clienţi, dar sunt folosite şi pe fluxul tehnologic al organizaţiei.

2.6. Avantajele implementării proiectului şi evoluţia organizaţiei în urma schimbării

Implementarea proiectului produce în mod inevitabil o schimbare majoră în cadrul organizaţiei

drept pentru care dintr-o anumită perspectivă a gestiona proiectul este echivalent cu a gestiona

14 www.irlu.ro, accesat la data: 03.03.2009

schimbarea în cadrul organizaţiei. În cele ce urmează vor fi prezentate efectele schimbării aduse de

proiect precum şi evoluţia organizaţiei în urma acestei schimbări:

- ţinerea sub control a activităţilor cuprinse în sistemul calităţii;

- menţinerea şi creşterea competitivităţii;

- creşterea nivelului de încredere în produsele oferite pieţei;

- supravieţuirea organizaţiei în climatul concurenţial, o poziţionare mai bună faţă de concurenţă;

- posibilitatea participării la licitaţii;

- menţinerea organizaţiei pe pieţe de desfacere exigente

- cuceriri de noi pieţe de desfacere, creşterea numărului de clienţi;

- creşterea încrederii clienţilor în organizaţie, transformarea în clienţi fideli;

- scăderea reclamaţiilor clienţilor cu 10%;

- îmbunătăţirea profitabilităţii;

- ordonarea activităţilor;

- micşorarea pierderilor de materiale cu 8%;

- dezvoltarea „spiritului de echipă”: calitatea rezultă din munca fiecăruia, dar şi din munca tuturor

împreună;

- creşterea eficacităţii şi a eficienţei;

- salt în cultura organizaţiei, bază pentru trecerea la TQM (Managementul Calităţii Totale);

- evaluarea obiectivă a sistemului de management al calităţii organizaţiei.

Fig. nr. 3 Evoluţia numărului de clienţi cu/fără proiect ai S.C. „C.F.R.” S.A.

5

32

0

5

10

15

20

25

30

35

Număr standuri atestate

Fără proiect Cu proiect

Nr.standuri atestate

Fig. nr. 5 Cursuri efectuate cu/fără proiect

CAPITOLUL IV RECOMANDĂRI ŞI CONCLUZII

Studiul efectuat pentru a implementa un sistem de management al calităţii se bazează pe

aplicarea directivelor şi reglementărilor Uniunii Europene, a prevederilor standardelor de referinţă, a

reglementărilor legale aplicabile în vigoare şi a normelor tehnice specifice activităţii desfăşurate în

cadrul organizaţiei.

Implementarea sistemului de management al calităţii în cadrul S.C. „C.F.R.” S.A. reprezintă o

decizie strategică a managementului de la cel mai înalt nivel care nu numai că furnizează beneficii

directe dar aduce şi o contribuţie importantă în managementul costurilor şi al riscurilor.

510

0

5

10

15

20

Număr cursuri

Fără proiect Cu proiect

Nr. Cursuri

Fig. nr. 4 Evoluţia numărului de standuri atestate cu/fără proiect

3.1 Recomandări

Pentru depăşirea anumitor neajunsuri şi pentru exploatarea posibilităţilor viitoare ale căilor

ferate, a început trecerea de la conceptul tehnicist la cel comercial, de la centralizare la

descentralizare şi divizare, de la monopol la competiţie, de la acţiunea limitată la domeniul naţional la

acţiunea în reţeaua internaţională.

În toate ţările europene reforma se bazează pe aplicarea directivelor şi reglementărilor Uniunii

Europene, care presupun crearea accesului liber pe infrastructura feroviară pe baza unei taxe de

utilizare a infrastructurii feroviare, prin separarea acesteia de operatorii de transport feroviar, crearea

concurenţei prin licenţierea mai multor operatori, atragerea capitalului privat, deschiderea pieţei

interne pentru operatorii străini, având ca obiectiv final creşterea calităţii serviciilor de transport

feroviar de marfă şi călători oferite clienţilor în condiţii de eficienţă.

Şi în România transportul feroviar şi activităţile conexe acestora a cunoscut după 1990

schimbări profunde prin reorganizarea instituţională bazată pe principiul trecerii de la conceptul

tehnicist la cel comercial, urmărindu-se satisfacerea la un nivel calitativ cât mai bun a serviciilor

prestate şi crearea condiţiilor pentru integrarea deplină a transportului feroviar din România în reţeaua

europeană.

De asemenea din Programele de investiţii nu lipsesc:

cheltuieli pentru reparaţii şi îmbunătăţiri efectuate la centralele termice sau la atelierele de forjă;

supraînălţarea coşurilor centralelor termice - are efect asupra dispersiei poluanţilor în

atmosferă.

cheltuieli pentru modernizarea sistemelor de preepurare a apelor uzate.

cheltuieli pentru evacuarea apelor uzate şi a apelor pluviale în reţele de canalizare locale şi

emisari.

cheltuieli pentru prepararea apei dedurizate

cheltuieli pentru modernizarea spaţiilor destinate depozitării temporare a deşeurilor sau

pentru achiziţionarea/fabricarea containerelor

cheltuieli pentru evacuarea deşeurilor, fie pe bază de contract încheiat cu

firmă specializată, fie transportat cu mijloace auto proprii;

cheltuieli pentru transportul şi manipularea deşeurilor recuperabile în vederea predării la

agenţi economici specializaţi.

cheltuieli pentru eliminarea sau reducerea poluării solului la alimentarea cu

combustibili, schimburi de uleiuri, în zona rezervoarelor de combustibili.

cheltuieli pentru reducerea zgomotelor – achiziţionarea unor utilaje mai performante, dispozitive

silenţioase, antifonări.

3.2. Concluzii

Avantajele implementării sistemului de management al calităţii în cadrul S.C. „C.F.R.” S.A.

De la început managementul de vârf a dorit ca prin implementarea sistemului de management al

calităţii să îmbunătăţească imaginea şi dezvoltarea organizaţiei, deci să construiască o organizaţie mai

valoroasă şi mai apreciată, care oferă produse/servicii de calitate. Astfel principalele avantaje sunt:

furnizează o bază pentru organizaţie pentru a-şi compara propriile performanţe cu performanţele

altor organizaţii;

constituie un instrument în educarea angajaţilor privind drepturile lor;

evaluarea comparativă a performanţei organizaţionale fiind aplicabilă tuturor activităţilor şi

tuturor părţilor interesate ale unei organizaţii;

creşterea competitivităţii pe piaţa internă, prin creşterea eficacităţii şi eficienţei economice a

organizaţiei;

micşorarea costurilor de producţie;

creşterea nivelului de satisfacţie al clienţilor şi partenerilor, datorită produselor oferite;

creşterea cotei de piaţă pe pieţele deja existente şi posibilitatea intrării pe noi pieţe, etc.

Avantajele certificării sistemului de management al calităţii pentru organizaţie:

Evidenţierea performanţelor firmei pentru partenerii interni şi internaţionali;

Armonizarea legislativă cu reglementările legale naţionale şi cu standardele UE;

Facilitatea participării la licitaţiile publice;

Calificarea superioară a personalului;

Câştigarea încrederii partenerilor de pe piaţa internă şi internaţională;

Stabilirea de contacte mai bune pe piaţă;

Creşterea satisfacţiei clienţilor;

Creşterea cotei de piaţă pe pieţele deja existente şi posibilitatea intrării pe noi pieţe;

Dezvoltarea firmei prin construirea unei organizaţii mai valoroase şi mai apreciată, care se

bazează pe calitate;

Recunoaşterea generală, pe plan intern şi internaţional, a companiilor care obţin certificare ISO.

Proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii conform cerinţelor

standardelor SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 9000:2006, furnizează un proces structurat pentru

obţinerea unei îmbunătăţiri continue, fiind un instrument de lucru eficient care permite organizaţiei să

atingă şi să controleze sistematic nivelul performanţelor de calitate pe care şi le fixează.

Rezultatele implementării şi certificării unui sistem de management al calităţii sunt:

imediate:

o impact mediatic;

o valoare adaugată calităţii produselor/ serviciilor oferite de organizaţie;

o imagine favorabilă pe piaţa de profil;

pe termen lung:

o reducerea costurilor de fabricaţie

o organizare internă mult mai eficientă

o conştientizarea angajaţilor privind misiunea organizaţiei şi rolul fiecăruia în sistem

o definire clară a căilor de comunicare

Aportul personal a constat în :

documentarea din literatura de specialitate,

culegerea de date de la societate,

întocmirea documentaţiei,

transpunerea în practică prin întocmirea lucrării şi adaptarea la modelul ales

BIBLIOGRAFIE

ANDREI, Victor; Managementul asigurării calităţii. Principii, concepte, politici şi instrumente;

Craiova; Editura Infarom; 2008.

CATANĂ, Ilie; Teoria sistemelor; Bucureşti; Editura Pământ; 2004.

DYGERT, Charles; JACOBS, Richard; Managementul culturii organizaţionale – paşi spre

succes; Editura POLIROM; Iaşi; 2006.

GRIGORESCU, Adriana; Managementul proiectelor; Bucureşti, Editura Uranus, 2007

ILIESCU, Victor; GHERGHINESCU, Oana; Managementul proiectelor; Bucureşti; Editura

didactică şi pedagogică; 2005.

MARINESCU, A; STANCU, M; Transportul feroviar în perspectiva integrării în Uniunea

Europeană; Bucureşti; Editura Publiferom; 2000.

Resurse suplimentare

SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea

performanţelor;

SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii. Cerinţe;

Resurse internet:

***; www.irlu.ro

***; www.businessmagazin.ro

***;www.agir.ro

UNIVERSITATEA “OVIDIUS “ – CONSTANTA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

ASIGURAREA CALITATII IN AFACERI

MANAGEMENTUL CALITATII

Masteranzi: Condulet Camelia

Lascu Rodica

2012