99

44.. MMEETTOODDEE DDEE CCOONNDDUUCCEERREE.. MMAANNAAGGEERRUULL

Nici o metodă de conducere, oricât de modernă, de sofisticată, nu esteeficientă decât dacă cel care o aplică – managerul – indiferent de treapta ierarhicăpe care se află – are capacitatea să facă acest lucru la cel mai înalt nivel.

Care sunt cele mai importante şi uzitate metode de conducere?

4.1. CONDUCEREA PRIN OBIECTIVE

Caracteristicile de bază ale metodei pot fi sistematizate astfel:

§ un sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic,principalele activităţi manageriale la toate nivelurile organizaţiei, cu scopulde a realiza, în condiţii de maximă eficienţă, obiectivele generale şiindividuale stabilite;

§ implică existenţa unui sistem de obiective ierarhizate;§ necesită participarea activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea

obiectivelor;§ permite o strânsă corelare a rezultatelor obţinute cu recompensele şi

sancţiunile aplicate (o puternică motivare a lucrătorilor);§ asigură o libertate considerabilă în alegerea metodelor specifice de lucru.

Etapele metodei de conducere prin obiective

· stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conduceriiorganizaţiei:

- definirea scopului, misiunii, obiectivelor esenţiale, înconcordanţă cu starea internă a firmei şi mediul săueconomic şi social;

- stabilirea perioadelor de referinţă;- elaborarea programului de măsuri necesare.

· delimitarea responsabilităţilor:- clarificarea responsabilităţilor pentru fiecare manager;- stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.

· stabilirea obiectivelor subordonaţilor:- informare pe scara ierarhică;- subordonaţii emit opinii privind obiectivele pe care le

pot realiza, termenele şi resursele necesare;- dialog superior - subordonaţi; stabilirea, pentru

subordonaţi, a unor obiective clare, realiste, coerente.· aprecierea activităţii subordonaţilor şi luarea măsurilorcorective (în cazul în care se impune acest lucru).

100

Fig. 4.1. Conducerea prin obiective – schema de principiu[adaptare după Koontz, 1988]

Obiectiveleorganizaţiei

Domeniul soluţiilor posibile şi al efecteloracestora asupra organizaţiei

Organizarea adecvatămisiunii şi obiectivelor firmei

Stabilirea obiectivelormanagerilor

Resursenecesare

disponibile

Recomandările preliminareale conducătorilor privindobiectivele subordonaţilor

Formulareapropriilor obiectivede către subordonaţi

Stabilirea obiectivelor subordonaţilor

Noi intrări în sistem(din mediul extern)

Analiza finală şi evaluareaperformanţelor obţinute

Premiseleplanificării

Acord pe baza unui compro mis acceptabil

*managerul analizează periodic performanţele subordonaţilorşi îndeplinirea obiectivelor parţiale ce revin acestora*dacă este cazul, subordonatul aplică măsurile de corecţienecesare, sub directa supraveghere a managerului*procesul este repetat până la atingerea standardelor stabilite

101

Avantajele metodei de conducere prin obiective:

◦ creşterea evidentă a gradului de motivare a personalului;◦ întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de

execuţie pentru realizarea obiectivelor propuse;◦ dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul

organizaţiei;◦ creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea

întregului personal la realizarea acestora;◦ îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planificării cu cea a

controlului (ambele susţinute de o organizare în cele mai mici detalii).

Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:

◦ metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cupas”;

◦ modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentuluipersonalului în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţii pentrurealizarea unor obiective deosebite restrânge mult din aria de aplicareşi din efectele favorabile ale metodei;

◦ prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);◦ greu de înţeles pentru mulţi manageri, chiar de la nivelele superioare;◦ se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior +

subaltern” de a fixa de comun acord obiectivele;◦ puţine şanse de aplicare corectă în cazul unor manageri autoritari,

obişnuiţi să uzeze de politici şi reguli birocratice, inflexibile;◦ implică multă formularistică, în toate etapele sale;◦ implică o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile.

4.2. CONDUCEREA PRIN EXCEPŢIE

Un sistem de conducere bazat pe identificarea şi comunicarea situaţiilor încare este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic încadrul organizaţiei economice. În situaţiile în care activitatea se desfăşoară normal,conducătorul nu intervine.

CCaarraacctteerriissttiicciillee ddee bbaazzăă aallee mmeettooddeeii ddee ccoonndduucceerree pprriinn eexxcceeppţţiiee::◦ informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit

competenţelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,◦ în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de

a lua deciziile, pe baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unormărimi clar definite ale abaterilor faţă de o situaţie consideratănormală şi definită ca atare;

◦ nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct demărimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele

102

superioare ale ierarhiei; perturbaţiile foarte grave trebuie să fie imediatcunoscute la cel mai înalt nivel posibil);

◦ competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, lafiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătoriisunt împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelulimediat inferior;

◦ sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros şiexact: se precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor,modul de stocare a acesteia, măsurile speciale de asigurare a secretului,clasificarea informaţiei.

Etape în aplicarea metodei de conducere prin excepţie:

▫ stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluriierarhice▫ stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise:

o toleranţele şi mărimea abaterilor se diferenţiază în raport cunivelul ierarhic de referinţă;

o instrument de lucru: grafice cu limitele de alertă pentru fiecarefuncţie de conducere şi pentru cele imediat superioare /inferioare acesteia;

◦ comparaţie şi decizie de corecţie.

Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepţie

Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiileabaterilor care solicită intervenţia unui anumit conducător se construieşte odiagramă specială.

IV(D) > 70%III(C) 65-70%

Perturbaţiifoarte grave

II(B) 60-65% ALARMĂI(A) 55-60% Atenţie

N 45-55% SITUAŢIENORMALĂ

I’(A) 40-45% AtenţieII’(B) 35-40% ALARMĂIII’(C) 30-35%IV’(D) <30%

Perturbaţiifoarte grave

Perioada 1 – 10iunie

11 – 20iunie

21 – 31iunie

1 – 10iulie

Nivel dealertă

Fig. 4.2. Schema cerinţei de intervenţie decizională (schema Gilberth)[exemplificare: ponderea costurilor materiale în total costuri de întreţinere]

103

Notă. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C şi D – conducătorii (situaţi petrepte ierarhice succesive); schema indică şi cine către cine raportează excepţia [ex.pentru abaterile din zona II-II’ raportarea se face de la “A” către “B”].

Avantajele metodei de conducere prin excepţie

· simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru esteposibil datorită trierii informaţiilor în raport cu nivelurile de conducerecărora le sunt adresate;· economisirea timpului de lucru al conducătorului;· lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativăa flexibilităţii organizaţiei.

Dezavantajele metodei de conducere prin excepţie

◦ riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele,sau datorită neactualizării parametrilor;

◦ riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute;◦ imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară

activităţi foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor destare la intervale mici de timp.

Atenţie! metoda se poate aplica doar acolo unde activitatease desfăşoară după un anumit tipic o lungă perioadă detimp, fără variaţii mari ale parametrilor.

4.3. CONDUCEREA PRIN PROIECTE

Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată în vederea rezolvăriiunei probleme complexe, bine definite (de obicei – o investiţie).

Sistemul presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şinecesită participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuniorganizatorice ale unităţii, specialişti integraţi temporar într-o structură autonomă arespectivului proiect.

Caracteristici de bază

Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura proiect”,definită ca fiind:

▫ temporară;▫ specializată;

Managerul are nevoie de timp pentru aobserva ce se mai întâmplă în jurul său,pentru a citi, pentru a învăţa. Pentru a gândi.

104

▫ orientată spre realizarea unui obiectiv precis;▫ uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei.

Structura presupune un grad mare de delegare a autorităţii şiresponsabilităţi deosebite pentru directorul de proiect.

Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume:

٠ rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi deprodus/serviciu;

٠ relaţii deosebite de afaceri: un singur vânzător şi un singurcumpărător

٠ un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materiiprime şi materiale);

٠ dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită deactivitatea curentă);

٠ variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei derealizare a proiectului;

٠ realizarea proiectului presupune schimbări în structuraorganizatorică.

Soluţii organizatorice posibile

Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:

§ crearea unei organizaţii autonome, diferită de organizaţia originară;§ utilizarea personalului din structura organizaţiei existente;§ o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în

mod special şi personal din structura obişnuită a organizaţiei.

Avantaje şi dezavantaje

Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile;totodată favorizează acumularea unei experienţe deosebite.

Metoda determină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei.

La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaţii -principalele dificultăţi care apar sunt legate de:

§ organizarea “centrelor” de proiect;§ alocarea resurselor financiare şi materiale;§ găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau

pentru fiecare grup de lucru;§ respectarea termenelor stabilite;§ posibilitatea reală de a avea la timp specialiştii şi echipamentele

necesare unei anumite faze a proiectului.

105

4.4. CONDUCEREA PRIN BUGETE

Metodă de conducere bazată pe fundamentarea costuriloraferente realizării fiecărui obiectiv al organizaţiei şiurmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor efective înnivelul planificat al costurilor.

Bugetul, în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat întermeni financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizeazănivelul resurselor alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumitobiectiv, precum şi responsabilităţile pe care le incumbă această activitate.

Caracteristici de bază ale metodei

MMMeeetttooodddaaa nnneeeccceeesss iiitttăăă:

◦ participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, laelaborarea bugetelor şi la aplicarea sistemului de alocarestabilit;

◦ realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interneeconomico-financiare;

◦ flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prinprecizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme devariaţie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automatăa acestora la schimbările de mediu.

BBBuuugggeeettt eeellleee uuuttt iiilll iiizzzaaattteee:

- bugetul general, însoţit de bugetele de fundamentare pedomenii (materii prime şi materiale, cheltuieli generale,producţie etc.);

- bugetul periodic;- bugetul continuu (glisant);- bugetul proiect (program);- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).

Bugetele pot fi întocmite în două variante:

* buget ssstttaaattt iiiccc, rrriiigggiiiddd – a. stabilit pentru un singur nivel cantitatival obiectivului sau b. se referă doar la cheltuielile constante;

* buget dddiiinnnaaammmiiiccc, fffllleeexxxiiibbbiii lll – a. stabilit pentru mai multe niveluricantitative ale obiectivului sau b. pentru situaţia în care suntincluse şi cheltuielile variabile.

106

Etape:

1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatoricăa firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere şi cu centrelede responsabilitate, prin stabilirea bugetelor parţiale;

2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de laansamblul organizaţiei şi divizându-i apoi succesiv pe niveluriierarhice. Obs. Bugetele parţiale, de fundamentare a bugetuluigeneral, se stabilesc de jos în sus, pornindu-se de la nivelul la carecheltuielile şi încasările se pot exprima în mărimi fizice (unităţi deprodus, timp, ore-muncă etc.),

3. Controlul bugetar şi măsurile corective.

Avantajele metodei de conducere prin bugete§ permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă

organizatorică, pe baza resurselor asigurate realizării diferitelorobiective;

§ permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale faţăde cele planificate;

§ facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie(în locul în care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce lareducerea costurilor,

§ permite evaluarea corectă a activităţii personalului.

DDDeeezzzaaavvvaaannntttaaajjjeeellleee mmmeeetttooodddeeeiii dddeee cccooonnnddduuuccceeerrreee ppprrriiinnn bbbuuugggeeettteee

* reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şiexterni şi lipsa de operativitate şi promptitudine a deciziilorcorective;

* lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistemcoerent de motivare materială adecvată a personalului pentrurealizarea de economii bugetare.

4.5. ALTE METODE DE CONDUCERE

Pentru situaţii speciale există metode şi instrumente specifice:

- MMMEEETTTOOODDDAAA DDDEEELLLPPPHHHIII (metoda anchetei iterative) – este utilizată maiales în studii de prognoză; se întocmeşte un chestionar, cu un numărrezonabil de întrebări asupra fenomenului economic pentru care dorimsă aflăm care ar fi posibila sa evoluţie, în general pentru un orizont detimp de ordinul anilor; un număr clar determinat de specialişti răspundla acest chestionar; se prelucrează răspunsurile şi se face o sinteză aacestora care se retrimite participanţilor, împreună cu un număr de

107

întrebări suplimentare; procedura se repetă – se fac atâtea iteraţii pânăcând se obţine consensul asupra unei chestiuni.

- BRAINSTORMING – metoda, inventată de A. Osborn, în 1939,urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unuicât mai mare număr de idei, de soluţii; metoda necesită îmbinareaarmonioasă a unor reguli foarte precise de procedură cu necesitateaasigurării unei atmosfere destinse, propice creaţiei. Şedinţele debrainstorming – dacă pot fi numite aşa – ţin în jur de o oră – timpsuficient pentru a emite câteva idei, dar şi destul de scurt pentru a nu teplictisi. Şedinţa se planifică dimineaţa, în intervalul 9-11 – se considerăcă atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele demiercuri şi joi – am trecut de „odioasa” zi de luni care, nu se ştie cum,urmează întotdeauna după duminică, iar marţi am fost ocupaţi cuintrarea deplină în ritm; vinerea este prea aproape de sâmbătă. Lasesiune participă în jur de 10 persoane, dintre care cel puţin 3-4 nu suntspecialişti în domeniul pentru care vrem să obţinem ideile – aceastapentru a crea o stare de emulaţie între participanţi şi, mai ales pentru căştim foarte bine că cineva „din afară” poate să vadă uneori mult maibine decât noi, cei „înglodaţi în problemă”. Şedinţa este condusă de unmoderator. Sala în care se desfăşoară acţiunea trebuie să aibă toatecaracteristicile unui spaţiu în care să te simţi bine (dar nu atât de bineîncât să moţăi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice îi trece princap în legătură cu chestiunea în cauză; nimeni nu are voie să facă nicicea mai mică apreciere referitoare la ideile celorlalţi sau la persoane;nu se constituie grupuri din oameni aflaţi în relaţie de subordonareierarhică unii faţă de alţii; se consemnează – de către o secretară – totceea ce se spune. Rezultatul? Dacă moderatorul este bun, se potstrânge într-o oră cel puţin 100 de idei, din care cel puţin una are şansemari de reuşită.

- MMMEEETTTOOODDDAAA DDDEEELLLEEEGGGĂĂĂRRRIIIIII (atribuirea temporară de către un cadru deconducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumitsubordonat împreună cu competenţa şi responsabilităţilecorespunzătoare).

- MMMEEETTTOOODDDAAA PPPHHHIIILLLIIIPPPSSS 666666 (grupuri de 6 persoane trebuie să emită în 6minute câte 6 idei).

- MMMEEETTTOOODDDAAA TTTAAABBBLLLOOOUUULLLUUUIII DDDEEE BBBOOORRRDDD (se monitorizează îndeplinireaobiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).

- TTTEEEOOORRRIIIAAA JJJOOOCCCUUURRRIIILLLOOORRR (se simulează pe calculator evoluţia firmelorpe piaţă).

- GRAFICUL GANTT (stabileşte duratele operaţiilor, ordinea acestoraşi rezervele de timp).

Referitor la metoda delegării merită subliniate câteva lucruri [Russu, 1993]şi anume:

108

· Este o modalitate de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice afirmei, de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvateşi de subalterni şi, în consecinţă, de îmbunătăţire sensibilă a performanţelorconducătorilor.

· Reprezintă „un raport personal între un conducător şi un subordonat alsău, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte dinatribuţiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze şilăsându-i o anumită libertate de acţiune” [Russu,1983].

Fig. 4.3. Schema transferului de atribuţii şi responsabilităţi în cazul delegării[Russu, C., 1993, Management. Concepte – Metode - Tehnici, pag. 123]

Explicaţiile date de autor pentru schema anterioară sunt:Sn reprezintă atribuţiile ce revin managerului situat la nivelul n;S’

n – atribuţiile delegate către subordonatul situat la nivelul n+1;Rn, Rn+1 - responsabilităţile corespunzătoare celor două niveluri;An, An+1 – autoritatea asociată cu poziţiile şi responsabilităţile aferente.

Sn ( RRRnnn) An

Sn+1 ( RRRnnn+++ 111)

An+1

Nivelul n

Nivelul n+1

A’n

R’n > Rn+1

A’n > An+1

sn (rn)

109

Autorul citat afirmă şi faptul că delegarea are o dublă raţiune:

§ la nivel profesional (managerul, care îşi cunoaşte binelimitele – inclusiv cele legate de capacitatea de a conduceoamenii – doreşte să transfere unui subaltern atribuţiilecare presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite;practic managerul recunoaşte că cineva poate face „ceva”mai bine decât el şi, în consecinţă, pune pe primul plannecesitatea de a se atinge obiectivele fixate şi nu orgoliulpersonal);

§ la nivelul psihologiei subordonaţilor (delegarea reflectăîncrederea managerului în cei pe care-i conduce; făcându-i direct responsabili de îndeplinirea unor părţi dinobiectivele de care răspunde el nemijlocit, managerulcâştigă încrederea şi loialitatea subordonaţilor; în acelaşitimp şi aceştia câştigă acea siguranţă personală de care auatâta nevoie, acea încredere că oricând ar putea să-şidepăşească actuala condiţie).

§Totodată se face şi precizarea că transferul sarcinilor sn şi implicit a

responsabilităţilor rn nu reduce nivelul răspunderii totale (Rn) a managerului; acestarăspunde, în continuare, de rezultatele subordonatului.

Autoritatea însă este, în totalitate, transferată.

4.6. MANAGERUL

Managerul este, alături de metoda aleasă, celălalt factor esenţial înrealizarea unei conduceri cu adevărat eficiente.

Pentru a putea judeca performanţele managerului şi contribuţia acestuia laîmbunătăţirea performanţelor firmei este necesar să ştim care sunt puterea şiinfluenţa sa reală în organizaţia economică [Koontz, 1984].

În fig. 4.4. sunt prezentate „coordonatele” comportamentului managerilorşi non-managerilor (se insistă pe competenţele decizionale şi pe zonele clare deinfluenţă pentru manageri şi non-manageri.

În acelaşi timp am putea enumera cinci deprinderi ale minţii sau practiciabsolut necesare pentru a fi un factor de conducere eficient [Drucker, 1995]:

- să ştii de cât timp dispui;- să te concentrezi mai degrabă asupra rezultatelor decât asupra muncii;- să construieşti pe "punctele forte" mai degrabă decât pe slăbiciuni;- să te concentrezi asupra priorităţilor;- să faci paşii corecţi, în ordinea corectă.

110

Fig. 4.4. Comportamentul managerilor şi non-managerilor [Koontz, 1984]

Eficienţa se poate învăţa !

"Realităţile" factorului decizional, văzute de P. Drucker [1994]:

· timpul său tinde să aparţină oricui altcuiva; el trebuie privit ca uncaptiv al organizaţiei,

· este obligat să funcţioneze în continuare, luat de valul evenimentelor,irosindu-se (dacă nu acţionează hotărât pentru schimbarea realităţii încare trăieşte şi munceşte), în loc să se concentreze pe conducere;

· se află în interiorul unei organizaţii - va fi eficient numai dacă şi atuncicând alţii folosesc contribuţia lui; altfel, dacă el nu poate înţelegeexteriorul organizaţiei sale şi nu poate colabora cu cei din afară (maiales cu cei de pe acelaşi nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fărănici o îndoială, ineficient; de obicei oamenii care sunt cei mai

Puterea şi influenţa managerilor

Puterea şi influenţa non-managerilor

ARIA LIBERTĂŢIIMANAGERULUI

ARIA LIBERTĂŢIINON-MANAGERILOR

M c

apab

il şi

abi

litat

să ia

dec

izii,

fără

acce

ptul

non

-man

ager

ilor;

încr

eder

ede

plin

ă în

acţ

iuni

le sa

le

M tr

ebui

e să

„vâ

ndă”

dec

izia

înai

ntea

acce

ptăr

ii ac

este

ia d

e că

tre n

on-m

anag

eri;

se b

ucur

ă de

des

tulă

încr

eder

e

M p

rezi

ntă

deci

zia,

dar

treb

uie

sără

spun

dă în

trebă

rilor

non

-man

ager

ilor;

nu

face

cor

ectu

ri es

enţia

le

M p

rezi

ntă

o pr

opun

ere

de d

eciz

ie c

epo

ate

fi ev

iden

t sch

imba

tă, î

n fu

ncţie

de

obse

rva-

ţiile

non

-man

ager

ilor

M p

rezi

ntă

prob

lem

a, o

bţin

e pr

opun

eri d

ela

non

-man

ager

i şi a

poi d

ecid

e - v

a ţin

ecl

ar c

ont d

e ac

este

pro

pune

ri

M d

efin

eşte

lim

itele

între

car

e no

n-m

anag

erii

iau

deci

zii;

trebu

ie să

supr

aveg

heze

ate

nt p

roce

sul

M şi

non

-man

ager

ii ia

u îm

preu

nă d

eciz

iiîn

lim

itele

det

erm

inat

e de

con

strâ

nger

ileor

gani

zaţio

nale

M – manager

111

importanţi pentru eficienţa factorului de decizie nu sunt cei asupracărora el are controlul direct;

· factorul de decizie este în cadrul unei organizaţii; el vede exteriorulnumai prin lentile groase şi, adesea, distorsionate - totul este primitprintr-un filtru organizaţional de rapoarte, într-o formă deja prelucrată,abstractă; uneori nici nu ştie exact ce se petrece în exterior.

SSSaaarrrccciiinnnaaa cccooonnnddduuucccăăă tttooorrruuullluuuiii eeesssttteee aaaccceeeeeeaaa dddeee aaa fff iii eeefff iiiccciiieeennnttt.

Şi-atunci, ce face un manager eficient?v defineşte obiectivelev organizeazăv motivează şi comunicăv stabileşte standardev controlează şi evalueazăv dezvoltă potenţialul oamenilor

Dar ce fel de lider este de dorit într-o firmă? Şi cum judecăm un lider?

Fig. 4.5. Sensul influenţelor în procesul conducerii [Koontz, 1984]M – manager S - subordonat

M

S S S

1. Lider autoritar(Autocratic Lider)

M

S S S

2. Lider de tip democratic(Democratic orParticipative Lider)

M

S S S

3. Lider slab, influenţabil(„lasă hăţurile din mână”)(Free-Rein Lider)

112

Un manager evaluează şi controlează. Sunt activităţi absolut indispensabileîn procesul conducerii – pe baza acestor analize managerul poate decide o acţiuneimediată sau poate elabora o strategie.

Ne interesează, deopotrivă, şi gggrrraaaddduuulll dddeee aaauuutttooorrr iiitttaaattteee dddeee cccaaarrreee eeesssttt eee cccaaapppaaabbbiiilll uuunnnllliiidddeeerrr, pentru că, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenţelor în procesulconducerii şi ne putem da seama dacă un astfel de manager este potrivit cumisiunea şi obiectivele firmei (dacă avem nevoie de un manager general pentru ofirmă de transport persoane pe cablu, nu vom căuta o persoană influenţabilă şi nicimăcar una de tip „democratic” – aici ne trebuie, fără îndoială, un lider autoritar).

Ne interesează, de asemenea, ce calităţi trebuie să aibă un lider pentru aputea să conducă [Koontz, 1984].

* CCCaaalll iii tttăăăţţţiii (((aaabbbiii lll iii tttăăăţţţ iii ttteeehhhnnniiiccceee))): ştiinţa, capacitatea de a utiliza procedurispecifice, metode, tehnici, competenţa într-unul sau mai multe domenii (din sferaproducţiei de bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaţiunile cerute de oanumită tehnologie, de a arăta subalternilor cum se lucrează şi de a supravegheaechipamentele şi pe cei ce lucrează cu această tehnologie.

Fig. 4.6. Calităţile liderului

* Calităţi general umane: abilitatea, ştiinţa de a lucra cu oamenii;capacitatea de a munci în colectiv, în calitate de subordonat (capacitatea de asuporta, înţelege şi executa ordinele) sau în calitate de conducător (capacitatea de a

NivelSTRATEGIC

NivelTACTIC

NivelOPERAŢIONAL

Concepţie, sinteză, capacitate dedecizie rapidă, de proiectare,

abilitate în negocieri

Calităţigeneralumane

Abilităţitehnice

NIVELURI DEMANAGEMENT

ABILITĂŢI (CALITĂŢI)MANAGERIALE NECESARE

113

motiva, antrena şi coordona echipa – departamentul – firma); arta de a şti să creezeun mediu favorabil pentru activitatea în firmă şi pentru clienţii acesteia; puterea dea lucra cât se poate de corect sub stres; puterea de a avea măcar o altă preocuparedecât cele legate de firmă…

* Abilităţi (calităţi) conceptuale: sistematizarea cunoştinţelor, capacitateade a sintetiza o problemă, de a găsi esenţialul într-un conglomerat de evenimente,de a înţelege relaţii şi determinări complexe, de a “vedea” sistemul, întregul, dar şiamănuntul “fără de care nu se poate”; ştiinţa de a concepe o problemă,creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o situaţie şi de a lua o decizie, calitateade a proiecta sisteme, alianţe, echipe, strategii, pieţe, capacitatea de a şti să conducăşi să câştige o negociere.

Un lider – un manager – trebuie să ştie cum, de ce, când, unde, cine şipentru cine se face ceva! Un lider trebuie să conducă!

Referitor la rolul şi puterea managerilor într-o organizaşie trebuiespecificate şi aspectele esenţiale ale centralizării şi descentralizării într-ooragnizaţie.

„Orice organizaţie trebuie să stabilească în ce măsură va delegaautoritatea de la centru sau de la vârf. Numai organizaţiile antreprenoriale micipot susţine, ceea ce Handy numeşte “cultura puterii”, unde autoritatea este fermreţinută la centru. Majoritatea organizaţiilor trebuie să decidă cum şi câtăautoritate să delege managerilor şi altor persoane implicate” [Foriş, 2001].

Conceptul de centralizare se referă nu numai la modul în care suntrepartizate în spaţiu “componentele” firmei, ci, pe de o parte, la modul în care esteconcentrată sau nu, într-o singură mână, sau într-un cerc foarte restrâns, autoritatea(puterea), iar pe de altă parte, cât de uşor este accesul subordonaţilor la o ipoteticăparticipare la decizie.

Am putea spune că o organizaţie puternic descentralizată este una în careautoritatea este în cea mai mare parte răspândită (direct sau prin delegare) pe toatenivelele structurii, iar o organizaţie puternic centralizată este cea în caremajoritatea deciziilor se iau de către un grup restrâns de “privilegiaţi”, aflat înfruntea firmei (în calitate de proprietari sau manageri de rang superior.

Există un conflict centralizare – descentralizare?Există structuri care trebuie să fie “centralizate” şi altele care se sufocă sub

o astfel de conducere?Evident că sunt activităţi (să le spunem “funcţii” ale firmei), ca şi industrii

întregi care cer o clară descentralizare; sunt cele care necesită mai multcreativitatea tuturor lucrătorilor şi mai puţin supunerea lor oarbă: marketingul,serviciile, comerţul, consultanţa. Aşa cum există şi cele care necesită o conducerecentralizată: cercetarea, planificarea, industriile de înaltă tehnologie, celepericuloase, transporturile, finanţele, contabilitatea şi (paradoxal) compartimentelede resurse umane.

Este evident însă un lucru: “costurile luării deciziilor pe linie ierarhică sunttotuşi astăzi prea mari pentru a mai putea fi suportate. Se susţine ideea că deciziaeste mai bine şi mai rapid implementată dacă este luată chiar de către ceirăspunzători pentru implementarea ei” [Foriş,2001].

114

Ca şi centralizarea puternică, descentralizarea extremă poate prezenta însăo serie de dezavantaje.

Avantajele descentralizării [Foriş,2001] :* previne supraîncărcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de

anumite sarcini, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilităţilorstrategice;

* se accelerează procesul de operaţionalizare a deciziilor;* permite managerilor operaţionali să adopte deciziile condiţiilor locale, ceea

ce conduce la creşterea gradului de flexibilitate al organizaţiei şi alcapacităţii de adaptare în situaţia unor schimbări rapide ale mediului;

*** permite punerea în evidenţă a principalelor elemente de cheltuieli şia punctelor de profit din cadrul organizaţiei;

*** are o contribuţie pozitivă asupra motivării personalului dândlibertate managerilor de la nivelele medii şi inferioare ale ierarhiei înasumarea unor responsabilităţi şi încurajând iniţiativele individuale.

Dezavatajele descentralizării [Foriş,2001]:▫ reclamă buna funcţionare a sistemelor de comunicare şi control în scopul

evitării unor erori decizionale majore la nivelele ierarhice inferioare;▫ necesită un control suplimentar din partea top-managerilor pentru a se

asigura că unităţile operative nu acţionează împotriva intereselor deansamblu ale organizaţiei;

▫ poate conduce la inconsecvenţă în tratamentul consumatorilor sauclienţilor, în special în domeniul serviciilor, ceea ce afectează imaginea deansamblu a organizaţiei;

▫▫▫ poate încuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unităţilor operative, alecăror membrii tind să îşi urmărească mai degrabă propriile interese decâtpe cele ale colegilor din organizaţie;

▫▫▫ necesită existenţa unor manageri capabili şi motivaţi la nivelurile medii şiinferioare ale ierarhiei, care să poată face faţă cerinţelor deosebite impusede descentralizare.

“Puse în balanţă, avantajele descentralizării sunt superioare dezavantajelor,dar aceasta se întâmplă în principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupraorganizaţiilor moderne în acţiunea de delegare a autorităţii spre personalul de lanivel executiv şi spre specialişti. În ultimă instanţă, toate organizaţiile moderne seconfruntă cu situaţii conflictuale interne, generate de controlul central pe de oparte şi de delegarea responsabilităţii, pe de altă parte” [Foriş,2001].

„Una din slăbiciunile tinerilor cu educaţie superioară de astăzi - fie căsunt în afaceri, în medicină sau în guvern - este faptul că sunt satisfăcuţidacă sunt versaţi într-o specialitate îngustă şi afişează dispreţ faţă decelelalte sfere. Nu trebuie să ştii amănunţit ce să faci cu "relaţiile umane"

115

dacă eşti contabil, sau cum să promovezi un produs nou dacă eşti inginerîn secţie…Dar ai obligaţia să ştii cel puţin cu ce se ocupă aceste domenii,de ce există ele, ce încearcă să facă. Nu trebuie să ştii psihiatrie pentru a fiun bun urolog. Dar ai face bine să ştii cu ce se ocupă psihiatria. Nutrebuie să fii specialist în drept internaţional pentru a face treabă bună înMinisterul Agriculturii. Dar ar fi bine să ştii destul despre politicainternaţională, pentru a nu pricinui pagube internaţionale printr-o politicăagricolă comunală…"

Peter F. Drucker

„Majoritatea dintre noi sunt familiarizaţi cu „reţeta” lui Thomas AlvaEdison pentru geniile inventive: »1% - inspiraţie, 99% - transpiraţie».Aceleaşi procente se aplică şi eforturilor creative, inclusiv în cazulelaborării unei strategii de afaceri. Nu vă lăsaţi induşi în eroare de acesteprocente. »Scânteia» de intuiţie este esenţială. Fără ea, strategiile sedezintegrează în stereotipuri. Pentru a transforma intuiţia într-o strategie desucces este nevoie de metodă, disciplină mentală şi muncă din greu.”

Kenichi Ohmae

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S. – Managementulfirmei. Ed. Leda, Constanţa, 2000

2. Armstrong, M. – A Handbook of Management Techniques. KoganPage Ltd., London, 1993

3. Cole, G.A. – Management. Theory and Practice. DP Publications,London, 1993

4. Drucker, P. F. – Inovaţia şi sistemul antreprenorial. EdituraEnciclopedică, Bucureşti, 1993

5. Drucker, P. F. – Management. Eficienţa factorului decizional. EdituraDestin, Bucureşti 1994

6. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices,Harper and Row, 1974

7. Duncan,W.J. – Management: Progressive Responsability inAdministration, Random House Bussiness Division, New York, 1983

8. Foriş T., Dima, D. (coordonatori), Antonoaie, N. ş.a. – Manual deformare managerială în turism. Editura Psihomedia & DCG, Sibiu,2000

9. Gitman, J.L., McDaniel, C. – The World of Business, South-WesternPublishing Co., 1992

10. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri.Editura SEDONA, Timişoara, 1996

11. Hammer, M., Champy, P. – Reengineering –ul întreprinderii. EdituraTehnică, Bucureşti, 1996

116

12. Higgins, J.M. – Organisational Policy and Strategic management:Text and Cases, Dryden Press, 1983

13. Jones, G. – Primii paşi în afaceri. Editura TEORA, Bucureşti, 199714. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw-Hill

Book Company, New Zork, 198415. Kotler, Ph.– Marketing Management. Analysis, Planning,

Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (SixthEdition) şi 1993 (Eight Edition)

16. Kotler, P. – Managementul marketingului: analiză, planificare,implementare, control, Editura TEORA, Bucureşti, 1997

17. Mintzberg, H. – Power in and Around Organisation, Prentice-Hall,1983

18. Nicolescu, O. – Noutăţi în managementul internaţional. EdituraTehnică, Bucureşti, 1993

19. Northcraft, G. B., Neale, M.A. – Organizational Behavior. AManagement Challenge. The Dryden Press, 1990

20. Ohmae, K. – Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia,Editura Teora, Bucureşti, 1998

21. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. – Management. Procesuldecizional. Editura LuxLibris, Braşov, 2002

22. Popescu, D. – Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti,1995.

23. Russu, C. – Management. Editura Expert, Bucureşti, 199324. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale.

Editura TEORA, Bucureşti, 199825. Young, A. – The Manager’s Handbook. The practical guide to

successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd.,London, 1988