2 managementul calitatii[1] copy

of 72/72
UEAPME - SME FIT II Modul de training Managementul calităţii în IMM-uri Autori: Franz Ertl, Camera de Comerţ şi Meşteşuguri din Munchen şi Bavaria Ana Bontea, CNIPMMR

Post on 02-Jul-2015

363 views

Category:

Documents

1 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

UEAPME - SME FIT II

Modul de training Managementul calitii n IMM-uri

Autori: Franz Ertl, Camera de Comer i Meteuguri din Munchen i Bavaria Ana Bontea, CNIPMMR

CuprinsBibliografie, link-uri i surse pentru acest document5 Abreviaii/Organizaii5 CEN CENELEC ETSI UN/ECE TC 176 Directivele ISO6 Reeaua Serviciilor Mondiale de Standardizare...6 IMM MC MCT EFQM DIN EN ISO 9004 EMAS Introducere8 Managementul calitii n ntreprinderile Mici i Mijlocii9 Standardul ISO 9000 scurt istoric Coninutul standardului ISO 9001:2000 Clienii i mbuntirea continu Patru standarde fundamentale Sistemul de management al calitii DIN EN ISO 9000:2000 Integrarea sistemelor de management Orientarea spre procese din standardul ISO 9000:2000 Un standard care se refer la sistem i nu la produs Auditul14 Managementul calitii i responsabilitatea pentru produsul realizat.14 Cum elaborm un sistem de management al calitii? ...14 Implementarea ISO 9000:2000 studii de caz:..15 Modelarea proceselor Certificarea Factori favorizani

2

Cele opt principii ale managementului calitii .16 Principiul 1: Orientarea ctre client Principiul 2: Leadership Principiul 3: Implicarea personalului Principiul 4: Abordarea bazat pe proces Principiul 5: Abordarea sistemic a managementului Principiul 6: mbuntirea continu Principiul 7: Abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor Principiul 8: Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul Exemple SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII (SMC).21 Clauza 4: Cerine generale..21 4.1 Cerine generale 4.2 Cerine privind documentaia 4.3 Aplicarea principiilor de management al calitii Clauza 5: Responsabilitile managementului firmei.22 5.1 Implicarea Managementului 5.2 Focalizarea asupra clienilor 5.3 Politica n domeniul calitii 5.4 Obiectivele referitoare la calitate i planificarea 5.5 Responsabilitatea, autoritatea i comunicarea 5.6 Revizuirea de ctre managementul firmei Clauza 6: Managementul resurselor.26 6.1 Alocarea resurselor 6.2 Resursele umane 6.3 Infrastructura 6.4 Mediul de lucru Clauza 7: Realizarea produsului..28 7.1 Planificarea realizrii produsului sau serviciului 7.2 Procese referitoare la clieni 7.3 Designul i dezvoltarea produsului 7.4 Aprovizionarea 7.5 Producia i furnizarea de servicii 7.5.1 Controlul produciei i furnizrii de servicii 7.5.2 Validarea procesului de producie i de furnizare a serviciilor 7.5.3 Identificare i urmrire3

7.5.4 Proprietatea clientului 7.5.5 Pstrarea produsului 7.6 Controlul instrumentelor de msurare i monitorizare 8: Msurare, analiz i mbuntire..35 8.1 Consideraii generale 8.2 Msurare i monitorizare 8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor 8.2.4 Monitorizarea i msurarea produselor 8.3 Controlul produselor neconforme 8.4 Analiza datelor 8.5 mbuntirea Managementul calitii n Romnia..40 Seciunea I - Reguli generale privind evaluarea conformitii produselor n Romnia......40 Seciunea a II-a - Reguli generale privind acreditarea laboratoarelor i a organismelor pentru evaluarea conformitii.. 60 Seciunea a III-a - Organisme acreditate pentru certificarea sistemelor de management al calitii .. 64 Anexa 1..71 Modelarea proceselor Orientarea IT a sistemelor de management Rezumat .72

4

Bibliografie, link-uri i surse pentru acest document 1. Qualittsmanagement fr KMU: Editor: Bayerisches Staatsministerium fr Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Prinzregentenstrae 28, 80538 Mnchen. 2. www.wikipedia.org 3. www.iso.org

4. http://europa.eu 5. http://eur-lex.europa.eu 6. www.tc176.org 7. www.tqmc.org 8. http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/more_r esources_9000/guidance_on_the_documentation_requirements_of_iso_9001_2000.htm Abreviaii/Organizaii CEN Comitetul European de Standardizare (Comit Europen de Normalisation): http://www.cen.eu/cenorm/homepage.htm CENELEC Comitetul European de Standardizare n domeniul Electrotehnic (Comit Europen de Normalisation Electrotechnique): http://www.cenelec.eu/Cenelec/Homepage.htm ETSI Institutul European de Standardizare n domeniul Telecomunicaiilor (European Telecommunications Standards Institute): http://www.etsi.org/WebSite/homepage.aspx UN/ECE Comisa Economic pentru Europa a Naiunilor Unite (UN Economic Commission for Europe): http://www.unece.org/ TC 176 Comitetul tehnic 176 pentru Managementul Calitii i Asigurarea Calitii (Technical Committee 176 on Quality Management and Quality Assurance): http://www.tc176.org Comitetul este responsabil pentru elaborarea seriei de standarde ISO 9000 i a documentelor de recomandri. Secretariatul ISO/TC 176 este deinut de Consiliul de Standardizare din Canada (Standards Council of Canada (SCC) i administrat de Asociaia Canadian de Standardizare (Canadian Standards Association (CSA). ISO-Serviciu de interpretare: http://www.tc176.org/Interpre.asp5

Directivele ISO Link direct: www.iso.org/directives. La aceast adres vei gsi cele trei documente care descriu procedurile de baz i regulile care trebuie respectate de comitetele ISO, i anume: ISO/IEC Directive, Partea 1: Proceduri pentru activitatea tehnic ISO Anex, Proceduri specifice ISO ISO/IEC Directive, Partea 2: Reguli pentru structurarea i elaborarea Standardelor Internaionale Informaii generale despre ISO se gsesc la: http://www.iso.org/iso/support/faqs/faqs_general_information_on_iso.htm Reeaua Serviciilor Mondiale de Standardizare (World Standards Services Network) Acest link cuprinde lista organismelor internaionale, regionale i naionale de standardizare, inclusiv a organizaiilor care, pe lng activitatea principal, elaboreaz standarde pentru domeniul lor de expertiz: http://www.wssn.net/WSSN/listings/links_national.html IMM ntreprinderi Mici i Mijlocii: firme cu mai puin de 50 de angajai sunt mici, iar cele care au mai puin de 250 de angajai sunt medii: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/craftpriorities/doc/en_resume_rapport_final.pdf MC (QM) Managementul calitii (Quality Management) reprezint un set de reguli care trebuie respectate pentru a ndeplini cerinele de calitate ale clienilor i pentru a respecta reglementrile legale aplicabile, avnd ca obiectiv creterea satisfaciei clienilor i mbuntirea continu a performanelor: www.iso.org MCT (TQM) Managementul calitii totale (Total quality management): www.tqmc.org EFQM Aceast organizaie a fost creat n 1988 cu sprijinul Comisiei Europene, pentru a dezvolta un cadru european pentru managementul calitii (comparabil cu modelul Malcolm Baldrige din SUA i cu preul Deming din Japonia). Modelul EFQM pentru Excelen n Afaceri a fost introdus n 1991, fiind baza pentru Premiul European de Calitate; acesta cuprindea un set de recomandri pentru autoevaluarea organizaiilor. Premiul a fost acordat prima dat n 1992. Modelul EFQM este cunoscut n Europa i reprezint fundamentul multor politici n domeniul calitii naionale i regionale. Site-ul principal: http://www.efqm.org Descrcai broura de Excelen: http://www.efqm.org/uploads/introducing_english.pdf6

DIN EN ISO 9004 Reglementeaz sistemele de management al calitii Recomandri pentru mbuntirea Performanelor. Cuprinde recomandri care iau n considerare performana i eficiena sistemului de management al calitii. Recomandrile includ instruciuni cu privire la direcionarea firmei ctre Managementul Calitii Totale (MCT), totui nu reprezint certificare i nici baz contractual. Astfel, EN ISO 9004 reprezint mai mult o filosofie de management dect un sistem de management. EMAS Accesai unul dintre cele dou site-uri pentru a ajunge http://ec.europa.eu/environment/emas/about/summary_en.htm http://ec.europa.eu/environment/. la site-ul naional: sau

Schema de Eco-Management i Audit recunoate meritele organizaiilor care i mbuntesc n mod continuu performanele din domeniul mediului. Organizaiile certificate EMAS respect reglementrile legale i implementeaz un sistem de management ecologic. Aceste organizaii raporteaz performanele lor n domeniul mediului printr-o publicaie aparinnd unor organisme de evaluare independente. Acestea sunt recunoscute prin logoul EMAS, care garanteaz corectitudinea informaiilor oferite.

7

Introducere Familiile de standarde ISO 9000 i ISO 14000 sunt printre cele mai cunoscute standarde. Standardele ISO 9001:2000 i ISO 14001 sunt implementate de mai mult de un milion de organizaii din 161 de ri (www.iso.org). Familia de standarde ISO 9000 se adreseaz managementului calitii". Acesta se refer la toate aciunile organizaiei pentru a: ndeplini cerinele clienilor privind calitatea respecta dispoziiile legale aplicabile, mbunti satisfacia clienilor, i mbunti permanent performanele ntreprinderii.

Familia de standarde ISO 14000 se adreseaz "managementului mediului". Acesta se refer la toate aciunile organizaiei pentru a: minimiza efectele negative pe care activitile ntreprinderii le au asupra mediului i mbunti permanent performanele ntreprinderii n domeniul mediului.

Acest modul de training vizeaz introducerea i dezvoltarea sistemului de management al calitii conform seriei de standarde DIN EN ISO 9000:2000 pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii (IMM-uri).

8

Managementul calitii n ntreprinderile Mici i Mijlocii Standardul ISO 9000 scurt istoric Versiunea din anul 1987 Standardul ISO 9000:1987 avea aceeai structur ca i standardul Marii Britanii BS 5750. Standardul ISO 9000:1987 a fost de asemenea influenat de standardele Statelor Unite ale Americii i de alte standarde din domeniul aprrii ("MIL SPECS"), fiind astfel potrivit pentru domeniul produciei. Accentul se punea mai mult pe proceduri i mai puin pe procesul de management n ansamblul su. Versiunea din 1994 Standardul ISO 9000:1994 s-a focalizat asupra asigurrii calitii prin aciuni preventive, i nu prin verificarea produselor finale; acest standard impunea dovedirea conformitii cu procedurile, ceea ce presupunea manuale lungi de proceduri i mult birocraie. La fel ca i n anul 1987, au existat trei standarde: 9001, 9002 i 9003. Versiunea din 2000 Cele trei standarde de asigurare a calitii ISO 9001: 1994, ISO 9002: 1994 i ISO 9003: 1994 au fost nlocuite de de un singur standard ISO 9001: 2000 Sisteme de management al calitii Cerine. Procedurile referitoare la design i dezvoltare sunt necesare doar dac o firm creeaz produse noi. Versiunea din anul 2000 a fost elaborat cu scopul de a aduce o schimbare fundamental prin plasarea accentului pe conceptul de management al proceselor (Managementul proceselor are n vedere monitorizarea i optimizarea activitilor i responsabilitilor firmei, nu doar verificarea produselor finale). Versiunea din 2000 presupune implicarea executivului de nivel superior, astfel asigurnd integrarea calitii n sistemul de management al firmei. Astfel se evit delegarea sarcinilor i responsabilitilor referitoare la calitate ctre angajaii din ealonul inferior. Un alt obiectiv este acela de a mbunti indicatorii de msurare a performanelor proceselor indicatori numerici care evalueaz eficiena sarcinilor i activitilor. Acest standard subliniaz importana mbuntirii continue i a creterii satisfaciei consumatorilor. Versiunea urmtoare: 2008 TC 176, comitetul tehnic al standardului ISO 9001, a nceput s elaboreze urmtoarea versiune a standardului ISO 9001, care dup toate aparenele se va numi standardul ISO 9001:2008. Rapoartele preliminare evideniaz faptul c acest standard nu va fi substanial diferit fa de versiunea sa din 2000. Ca i n cazul versiunilor anterioare, organizaiile care au implementat ISO 9001 vor avea o perioad de timp lung pentru a trece la noua versiune a standardului, pornind de la premisa c sunt necesare schimbri; organizaiile care au implementat ISO:1994 au putut implementa noua versiune pn n Decembrie 2003.

9

Coninutul standardului ISO 9001:2000 Standardul ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitii Cerine este un document de aproximativ 30 de pagini care este disponibil la organizaiile naionale de standardizare din fiecare ar. Structura standardului este urmtoarea: Paginile i-v: Cuvnt nainte Paginile v-vii: Seciunea 0 Introducere Paginile 1-14: Cerine Seciunea 1: Domeniu de aplicare Seciunea 2: Referine legislative Seciunea 3: Termeni i definiii Paginile 2-14 Seciunea 4: Cerine generale Seciunea 5: Responsabilitatea managementului Seciunea 6: Managementul resurselor Seciunea 7: Realizarea produsului Seciunea 8: Msurare, analiz i mbuntire De fapt, utilizatorii trebuie s aib n vedere toate seciunile 1-8, dar numai seciunile 4-8 sunt implementate n contextul sistemului de management al calitii. Paginile 15-22: Tabele de coresponden ntre ISO 9001 i celelalte standarde Pagina 23: Bibliografie Standardul prevede ase documente obligatorii: Controlul documentelor (4.2.3) Controlul nregistrrilor (4.2.4) Audituri interne (8.2.2) Controlul produselor sau serviciilor neconforme (8.3) Aciuni corective (8.5.2) Aciuni preventive (8.5.3) n plus fa de acestea, standardul ISO 9001:2000 prevede o politic a calitii i un manual al calitii (vezi i: http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9000)

Structura complet se gsete aici: http://tqmc.org/iso9000.php Standardul pune accentul pe: 1) Clieni Presupunnd c nevoile i ateptrile clienilor sunt cunoscute i transformate n cerine care trebuie respectate, aceasta nseamn c n cazul n care cerinele specifice ale clienilor sunt n contradicie cu cerinele standardului ISO 9001, cerinele clienilor sunt prioritare, n special n situaia n care aceste cerine sunt stipulate n contract.10

reprezentanii managementului trebuie s promoveze n cadrul organizaiei cerinele clienilor. Elaborai i implementai msuri pentru ca toi clienii s cunoasc faptul c serviciile i produsele pe care le oferii sunt de calitate i ntreprindei aciuni corective pentru a crete indicele de satisfacie al clienilor 2) mbuntire continu Managementul superior trebuie s se implice n dezvoltarea i mbunttirea sistemului de management al calitii. Planificai i realizai mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, elaborai politici i formulai obiective referitoare la calitate Strngei i analizai date pentru a determina eficiena sistemului de management al calitii i pentru a identifica dac se mai pot face mbuntiri, lund n considerare feedback-ul primit de la clieni (sursa http://www.tqmc.org/iso9000.php). Patru standarde fundamentale Familia de standarde ISO 9000:2000 a fost elaborat pentru a sprijini organizaiile, indiferent de tip i mrime, s implementeze i s operaionalizeze un sistem eficient de management al calitii (SMC). Este alctuit din patru standarde fundamentale: 1. ISO 9000:2000 (2005), intitulat Principii fundamentale i Vocabular, prezint trsturile fundamentale ale sistemului de management al calitii, dar i terminologia specific (versiunea din 2005 nlocuiete varianta anterioar publicat n 2000). 2. ISO 9001: 2000, Sisteme de management al calitii Cerine, prezint cerinele specifice pentru sistemele de management al calitii, n contextul n care organizaia trebuie s fac dovada capacitii de a oferi produse care ndeplinesc cerinele clienilor i prevederile legale, cu scopul de a crete satisfacia clienilor. 3. ISO 9004: 2000 Sisteme de management al calitii Linii directoare pentru mbuntirea performanelor, care nlocuiete versiunea ISO 9004-1: 1994, prezint recomandri pentru asigurarea eficienei i eficacitii sistemelor de management al calitii. Obiectivul acestui standard este de mbunti performanele organizaiei, dar i satisfacia clienilor i a prilor interesate. Standardul ISO 9004: 2000 Sisteme de management al calitii Linii directoare pentru mbuntirea performanelor, dei modificat substanial, a fost scris pornind de la formatul i structura standardului ISO 9001: 2000, Sisteme de management al calitii Cerine. 4. ISO 19011, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau management al mediului - furnizeaz instruciuni pentru a realiza auditul sistemelor de management al calitii i/sau management al mediului. Acestea sunt elaborate n prezent de ISO/TC 176 i ISO/TC 207. ISO/TC 207 este responsibil pentru familia de standarde din domeniul managementului mediului (SMM). Acest standard nlocuiete Prile 1, 2 i 3 din standardul ISO 10011, utilizate pentru auditul sistemelor de management al calitii, dar i standardele pentru auditul sistemelor de management al mediului din familia ISO 14000, i anume ISO 14010, lS0 14011, i ISO 14012.11

ISO 14001:2004 este relevant pentru organizaiile care doresc s i desfoare activitatea n mod ecologic. mpreun, aceste standarde formeaz un set coerent de standarde privind sistemele de management al calitii, facilitnd nelegerea reciproc n comerul naional i internaional. Familia ISO 9001 cuprinde i alte standarde: http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards.htm. De exemplu, se consider c unele standarde din categoria 10000 fac parte din familia 9000: ISO 10007:1995 vizeaz problematica managementului organizrii, care pentru multe firme este doar o component a sistemului managerial al firmei. n ISO se menioneaz c: "Importana care se acord certificrii face s cad n plan secundar faptul c exist o ntreag familie de standarde ISO 9000 Organizaiile obin cele mai bune rezultate atunci cnd standardele din noua generaie sunt integrate i armonizate cu celelalte standarde din familia ISO 9000". Versiunea anterioar de standarde DIN EN ISO 9000:1994 a fost nlocuit n decembrie 2000 de versiunea mbuntit i completat ISO 9000:2000. Toate au fost integrate n 9001. In cele mai multe cazuri, o organizaie care pretinde c este certificat ISO 9000 se refer de fapt la ISO 9001. Din data de 15 decembrie 2003, sunt valabile doar certificrile conforme cu ISO 9001:2000. Sistemul de management al calitii DIN EN ISO 9000:2000 Aceast serie de standarde a trecut testul la nivel internaional i s-a dovedit n scurt timp a fi un model de sistem de management al calitii universal valabil, aplicabil indiferent de tipul de produs. Structura simpl a noului standard se potrivete mai ales ntreprinderilor mici i mijlocii. Se acord o mare importan orientrii clienilor. Firma trebuie s realizeze sondaje cu privire la cerinele clienilor, s analizeze dac are capacitatea de a ndeplini aceste cerine, s realizeze produse i servicii conforme cu specificaiile i s cerceteze apoi gradul de satisfacie al clienilor. De asemenea, crete importana orientrii produselor. Firma trebuie s analizeze dac produsul su satisface cerinele pieei, dar i specificaiile produsului. Se pune tot mai mult accent pe mbuntirea continu. Piaa i ateptrile clienilor se schimb, iar firmele de succes fac acelai lucru, datorit mbuntirii continue a produselor i proceselor lor. Un sistem managerial este un instrument de control pentru managerii firmei. Este datoria executivului s menin i s dezvolte acest sistem, dar este i responsabilitatea managementului de nivel superior s ia msuri n acest sens. Integrarea sistemelor de management Noile standarde cuprind recomandri pentru mbuntirea sistemului de management al calitii. Astfel, se faciliteaz trecerea ctre Managementul Calitii Totale sau ctre Modelul de Excelen EFQM (Fundaia European pentru Managementul Calitii - European Foundation for Quality Management).12

ISO 9004:2000 cuprinde recomandri pentru mbuntirea performanelor firmelor. Sistemul de management al calitii, potrivit noilor standarde, vizeaz firma n ansamblul su, de la analiza cerinelor pieei pn la evaluarea satisfaciei consumatorilor. De asemenea, se refer i la alte categorii de stakeholderi, cum ar fi angajai, furnizori, proprietari, societatea civil (ultima categorie de stakeholderi fiind interesat de protecia mediului). Aceasta nseamn, printre altele, c standardul ISO 9004:2000 evideniaz necesitatea unui sistem de management al calitii pentru a asigura eficiena proceselor i performane superioare pentru firm. n plus, a fost subliniat i necesitatea identificrii riscurilor poteniale i adoptarea unor msuri pentru minimizarea sau nlturarea acestor riscuri. Astfel, devine tot mai clar faptul c noul standard ISO 9004:2000 pune accent pe toate msurile i aciunile care contribuie la satisfacerea clienilor, creterea ncrederii n produsele i serviciile oferite i mbuntirea profitabilitii firmei. Orientarea spre procese din standardul ISO 9000:2000 Un sistem de management al calitii orientat spre procese are n vedere toate procesele operaionale de baz din firm. Aceasta va determina optimizarea potenialului chiar i pentru firmele bine organizate. Sunt explicit prezentate responsabilitile i funciile auxiliare aferente managementului proceselor. Pentru toate funciile Obiectivele trebuie clar formulate, Responsabilitile i competenele trebuie definite, Mijloacele necesare pentru realizarea obiectivelor trebuie asigurate, Implementarea proceselor trebuie monitorizat i evaluat, mbuntirile poteniale trebuie identificate sistematic i realizate.

Structurarea sistemului de management al calitii orientat spre procese conform seriei de standarde revizuite ISO 9000:2000 evideniaz clar cerinele clienilor i modul n care sunt abordate procesele de obinere a produselor i serviciilor. Sunt realizate sondaje pentru a identifica nevoile i cerinele clienilor; ulterior, acestea sunt luate n considerare n procesul de producie a bunurilor i de realizare a serviciilor. mbuntirea produselor/serviciilor i optimizarea proceselor sunt realizate n vederea creterii satisfaciei clienilor. Este important ca managementul i procesele auxiliare s fie armonizate. n acest sens, trebuie rspuns la dou ntrebri: Am fcut ce trebuie? Adic, produsele sau serviciile pe care le oferim corespund nevoilor pieei/clienilor? Am procedat cum trebuie? Adic, produsele finite sau serviciile pe care le realizm corespund cerinelor predeterminate sau specificaiilor?

13

Un standard care se refer la sistem i nu la produs Ca urmare a orientrii spre clieni, standardul ISO 9000:2000 pune accent pe realizarea produsului. Cu toate acestea, ISO 9001:2000 este un standard care se refer la sistem, i nu la produs. Seria revizuit de standarde ISO 9000:2000 are rolul de a sprijini companiile, cu alte cuvinte, cuprinde recomandri, linii directoare i nu cerine sau constrngeri. Fiecare firm adapteaz acest standard n funcie de necesitile sale i de cerinele operaionale. Totui, trebuie respectat filosofia fundamental descris mai sus. Auditul Apare urmtoarea ntrebare: cerinele ISO 9001:2000 sunt prezentate n contextul proceselor din firm? Aici includem aspecte referitoare la eficien i la integrarea eficace a relaiilor cu clienii. Noul standard ISO 19011 prezint calificrile pe care trebuie s le aib auditorii sistemelor de management al calitii. Acest standard nlocuiete versiunile anterioare ISO 10011-1, -2, -3 i ISO 14010/14011/14012. Sunt necesare dou tipuri de audituri pentru a obine certificarea: auditul de ctre un organism de certificare extern (audit extern) i auditul realizat de angajaii din firm care au participat la training-uri pe aceast tem (auditul intern). Obiectivul este ca, pe baza unui proces continuu de analiz i evaluare, s se verifice dac sistemul funcioneaz aa cum trebuie, s se identifice modalitile de mbuntire a acestuia i s se implementeze aciuni corective sau de mbuntire. Standardul din 2000 pune accent pe orientarea spre procese. Se ateapt ca auditorii s nu realizeze doar un simplu audit, ei trebuie s se focalizeze asupra riscurilor, strii i importanei. Auditorii trebuie s analizeze ce este eficient i nu s se conformeze la ce este recomandat n mod formal. Managementul calitii i responsabilitatea pentru produsul realizat Legislaia privind rspunderea pentru produsul realizat evideniaz responsabilitile numeroase pe care le are productorul. Potrivit legii, productorul nu i angajeaz rspunderea dac poate s demonstreze c defectul produsului a aprut dup introducerea pe pia a produsului sau dac, n momentul introducerii pe pia a produsului, stadiul tiinei i tehnologiei nu permitea identificarea defectului. n aceste condiii, productorul este obligat s demonstreze c defectul nu exista sau nu putea fi identificat n momentul introducerii pe pia a produsului. Aceast demonstraie este uor de fcut n contextul unui sistem de management al calitii eficient i bine documentat. Cum elaborm un sistem de management al calitii? Un sistem eficient de management al calitii trebuie adaptat i construit n funcie de condiiile concrete din firma dumneavoastr. Putei s alegei modul n care s construii i s14

structurai sistemul de management al calitii, nu exist reglementri obligatorii. Standardul ISO 9004:2000 cuprinde linii directoare care descriu elementele fundamentale care pot fi utilizate n introducerea i dezvoltarea sistemelor de management al calitii. Managementul superior al firmei trebuie s adopte decizia privind introducerea i structurarea sistemului de management al calitii. Pentru implementare ns, este necesar s obinei sprijinul angajailor folosind diferite modaliti de motivare.

Implementarea ISO 9000:2000 studii de caz: Modelarea proceselor Este necesar pentru analiza i descrierea proceselor companiei (cum facem acest lucru, ce se ntmpl n compania noastr), pentru a identifica structurile, interaciunile i procesele, i, dac este cazul, pentru mbuntirea acestora. Dac ai implementat deja un sistem de management al calitii, trebuie s elaborai instruciunile referitoare la procese. Prima etap const n identificarea proceselor eseniale, orientate spre cerinele clienilor i atingerea obiectivelor firmei. Identificarea, descrierea i controlul acestor procese cu valoare adugat reprezint cerine de baz ale noului standard. Acordai timp suficient acestei analize; numai o parte a proceselor din firm sunt eseniale pentru ndeplinirea obiectivelor i pentru succesul firmei. A doua etap const n identificarea intrrilor i ieirilor (input i output) pentru aceste procese (De ce am nevoie la nceput, ce se ntmpl ntre timp i ce rezult la final?). Cea de-a treia etap presupune clarificarea interaciunilor dintre diferitele procese pariale i stabilirea persoanelor responsabile pentru aceste procese. Astfel, sistemul de management al calitii va fi individualizat i adaptat la nevoile companiei. Certificarea O alt etap dup introducerea sistemului de management al calitii o reprezint certificarea. Chiar i n cazul n care certificarea nu este impus de directivele Uniunii Europene sau alte acte legislative, certificarea sistemului de management al calitii reprezint o modalitate eficient de a ctiga ncrederea clienilor sau furnizorilor. Pe baza noului standard, sistemul de management al calitii, care formal este structurat n pri mari, se va transforma ntr-un sistem individual, integrat de management pentru firme, care va fi utilizat pentru controlul firmei n ansamblul su. Astfel, managementul calitii va fi strns legat de eco-management i de managementul riscului i siguranei n ntreprinderefirm. Factori favorizani Link-urile de mai jos cuprind informaii suplimentare: Modelul de excelen EFQM: http://en.wikipedia.org/wiki/EFQM Balanced Scorecard (BSC): http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard Managementul bazat pe cunotine: http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management15

Benchmarking: http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking Target Costing: http://en.wikipedia.org/wiki/Target_costing Kanban: http://en.wikipedia.org/wiki/Kanban

ntreprinderile mici i mijlocii pot s utilizeze aceste concepte i instrumente pentru a implementa sistemul de management al calitii. Pentru a mbunti sistemul de management al calitii, este important s conectm calitatea cu obiectivele referitoare la mediu i siguran. Exist asemnri mari ntre procesele organizaiilor, n ciuda diferenelor existente la nivelul orientrii sistemelor manageriale. Pentru a obine sinergii si pentru a reduce eforturile necesare pentru elaborarea, operaionalizarea i mbuntirea sistemelor de management, IMM-urile trebuie s ia n considerare varianta comprimrii i armonizrii acestor sisteme manageriale. Implementarea pe scar larg a seriei de standarde ISO 9000:2000 evideniaz clar faptul c managementul calitii nu reprezint o mod temporar, ci un instrument pentru optimizarea performanelor firmei i pentru mbuntirea poziiei sale concureniale, dar i o condiie necesar pentru a supravieui pe pia. Ne dorim s revin clientul, i nu produsul; acesta este obiectivul managementului calitii. Cele opt principii ale managementului calitii Standardul are la baz opt principii manageriale, care pot constitui fundamentul oricrei aciuni manageriale eficiente. Principiul 1: Orientarea ctre client Organizaiile sunt dependente de clienii lor, de aceea trebuie s neleag care sunt nevoile prezente i viitoare ale clienilor, s ncerce s satisfac i s depeasc mereu ateptrile clienilor privind produsele i serviciile oferite. Avantaje: Creterea veniturilor i a cotei de pia prin fructificarea rapid i flexibil a oportunitilor pieei; Creterea eficienei utilizrii resurselor firmei cu scopul de a mbunti satisfacia clienilor; Creterea loialitii i fidelitii clienilor. Cercetarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor; Asigurarea armonizrii obiectivelor firmei cu nevoile i ateptrile clienilor; Comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie; Evaluarea satisfaciei clienilor pentru mbuntirea continu a rezultatelor; Managementul sistematic al relaiilor cu clienii;

Aplicarea principiului privind orientarea ctre client implic:

16

Asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor clienilor i a celorlali stakeholderi (cum ar fi proprietari, angajai, furnizori, comunitatea local i societatea n ansamblul su).

Principiul 2: Leadership Liderii fundamenteaz unitatea dintre scopul i orientarea strategic a unei organizaii. Ei vor trebui s creeze i s ntrein mediul intern n vederea implicrii totale a personalului n realizarea obiectivelor organizaiei. Avantaje: Angajaii vor nelege i vor fi motivai s se implice n atingerea obiectivelor firmei Activitile sunt evaluate i implementate ntr-un mod unic Problemele de comunicare ntre diferite niveluri manageriale sunt minimizate Luarea n considerare a nevoilor i intereselor tuturor stakeholderilor clieni, proprietari, personalul firmei, furnizori, bnci, comunitatea local i societatea n ansamblul su; O viziune clar cu privire la viitorul organizaiei; Stabilirea obiectivelor i scopurilor firmei; Crearea i susinerea valorilor comune, a unor modele etice pentru toate nivelurile organizaionale; Promovarea ncrederii i eliminarea temerilor; Asigurarea resurselor necesare, a trainingului i a libertii de a aciona cu responsabilitate i eficien pentru angajaii firmei; ncurajarea i recunoaterea meritelor i contribuiei personalului.

Aplicarea principiului privind leadership-ul implic:

Principiul 3: Implicarea personalului Angajaii de la toate nivelurile reprezint esena unei organizaii; implicarea lor total conduce la valorificarea abilitilor lor pentru maximizarea beneficiilor organizaiei. Avantaje: Angajai motivai, implicai i dedicai; Inovare i creativitate n realizarea obiectivelor organizaiei; Angajaii sunt responsabili pentru propriile performane; Angajai dornici s participe i s contribuie la mbuntirea continu,

Aplicarea principiului privind implicarea personalului determin: nelegerea de ctre angajai a importanei contribuiei i rolului lor n organizaie; Identificarea de ctre angajai a constrngerilor i problemelor cu care se confrunt; Asumarea rspunderii n rezolvarea problemelor;17

Evaluarea de ctre angajai a rezultatelor lor, comparativ cu obiectivele pe care i le-au stabilit; Implicarea activ n identificarea modalitilor de mbuntire a competenelor, cunotinelor i experienei; mprtirea cunotinelor i experienei de ctre angajai; Discutarea deschis a problemelor i dificultilor.

Principiul 4: Abordarea bazat pe proces Rezultatele dorite sunt mai uor de obinut dac activitile i resursele sunt abordate ca nite procese. Avantaje: Costuri mai mici i cicluri de fabricaie mai scurte prin utilizarea mai eficient a resurselor; Rezultate mai bune, mai uor de previzionat; Modaliti de mbuntire focalizate i prioritizate.

Aplicarea principiului referitor la abordarea bazat pe proces implic: Definirea sistematic a activitilor necesare pentru obinerea rezultatelor dorite; Stabilirea clar a persoanelor responsabile pentru managementul activitilor cheie; Analiza i msurarea potenialului activitilor cheie; Identificarea interaciunilor dintre activitile cheie i funciunile organizaiei; Focalizarea asupra resurselor, metodelor i materialelor care asigur mbuntirea activitilor cheie din organizaie; Evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i impactului proceselor asupra clienilor, furnizorilor i altor pri interesate.

Principiul 5: Abordarea sistemic a managementului Identificarea, nelegerea i conducerea sistemic a proceselor intercorelate ale organizaiei contribuie la asigurarea eficienei i eficacitii acesteia. Avantaje: Integrarea i armonizarea proceselor care contribuie decisiv la obinerea rezultatelor dorite; Abilitatea de a concentra eforturile asupra proceselor cheie; Obinerea ncrederii prilor interesate cu privire la eficiena i eficacitatea organizaiei.

Aplicarea principiului referitor la abordarea sistemic a managementului implic: Elaborarea unui sistem pentru atingerea obiectivelor organizaionale n cel mai eficient i eficace mod;18

nelegerea interdependenelor dintre procesele sistemului; Abordri structurate care armonizeaz i integreaz procesele; nelegerea mai profund a rolurilor i responsabilitilor necesare pentru realizarea obiectivelor comune; nelegerea abilitilor i competenelor organizaionale i identificarea resurselor deficitare; Definirea modului n care sunt operaionalizate diferite activiti din cadrul sistemului; mbuntirea continu a sistemului prin msurri i evaluri.

Principiul 6: mbuntirea continu mbuntirea continu a performanelor de ansamblu ale organizaiei trebuie s reprezinte un obiectiv permanent al firmei. Avantaje: mbuntirea performanelor prin perfecionarea competenelor i abilitilor organizaionale; Armonizarea activitilor mbuntite de la toate nivelurile organizaiei; Flexibilitatea de a reaciona rapid pentru valorificarea oportunitilor.

Aplicarea principiului referitor la mbuntirea continu implic: Implementarea la nivelul ntregii organizaii a unei abordri care s vizeze mbuntirea continu a performanelor organizaiei; Furnizarea de instruiri i cursuri angajailor cu privire la metodele i instrumentele specifice mbuntirii continue; Obiectivul fiecrui angajat din firm este mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor; Stabilirea de obiective i de modaliti n vederea evalurii mbuntirii continue; Recunoaterea i recompensarea mbuntirilor.

Principiul 7: Abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor Deciziile bune se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor. Avantaje: Decizii bune; Abilitate sporit de a demonstra eficiena unor decizii prin referire la nregistrri i fapte: Abilitate sporit de a revizui i modifica opiniile i deciziile.

Aplicarea principiului referitor la abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor implic: Verificarea acurateii i corectitudinii datelor i informaiilor;19

Facilitarea accesului la date i informaii pentru cei care au nevoie de ele; Analiza datelor i informaiilor folosind metode valide; Adoptarea deciziilor i iniierea de aciuni pe baza analizei faptelor, a experienei i intuiiei.

Principiul 8: Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul Organizaia i furnizorii si sunt interdependeni, de aceea relaiile reciproc avantajoase determin intensificarea abilitii ambelor pri implicate de a crea valoare. Avantaje: Abilitate sporit de a crea valoare pentru ambele pri implicate; Flexibilitate i vitez comun de reacie la modificarea pieei sau a nevoilor i ateptrilor clienilor; Optimizarea costurilor i resurselor.

Aplicarea principiului referitor la relaiile reciproc avantajoase cu furnizorii implic: Stabilirea unor relaii care asigur echilibrul ntre ctigul pe termen scurt i strategia pe termen lung; Punerea la comun a expertizei i resurselor; Identificarea i selectarea furnizorilor cheie; Comunicare clar i deschis; mprtirea informaiilor i a planurilor viitoare; Stabilirea unor planuri comune de dezvoltare i de mbuntire a activitilor; ncurajarea i recunoaterea mbuntirilor i realizrilor furnizorilor.

Exemple Informaii suplimentare se gsesc la adresa: http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/more_reso urces_9000/concept_and_use_of_the_process_approach_for_management_systems.htm sau http://tqmc.org/iso9000.php.

20

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII (SMC) Urmtoarele clauze vor evidenia aspecte eseniale ale SMC.

Clauza 4 : Cerine generale 4.1 Cerine generale Succesul pe termen lung nu este ntmpltor, el se datoreaz managementului strategic si controlului realizat pe baza unui sistem de management eficient i eficace, focalizat pe nevoile clienilor. Managementul calitii nu se face la ntmplare. Este necesar s identificai i s descriei activitile, dar i interaciunea lor, pentru a asigura transparena n companie, s identificai i s valorificai sursele de mbuntire, genernd astfel procese raionale i clar structurate. Descriei procesele eseniale etap cu etap ntr-un Manual al calitii. Mai nti trebuie s stabilii structura firmei i s stabilii care sunt departamentele i produsele pentru care se aplic manualul. Identificai procesele relevante i interaciunile dintre acestea. Fii ateni c pentru controlul eficient al fiecrui proces exist criterii i metode speciale. Este recomandabil ca astfel de criterii s fie exprimate sub forma unor indicatori cheie cum ar fi indicii productivitii, ponderea clienilor noi, ponderea produselor noi, timpul de procesare a comenzilor, frecvena defectelor, timpii de funcionare staionare i respectarea termenelor de livrare. Asigurai-v c aceti indicatori sunt calculai n mod regulat, c sunt accesibili angajailor i c vei lua msuri pentru mbuntirea continu a acestor indicatori. Dac externalizai unele procese, nu trebuie s pierdei controlul asupra lor. 4.2 Cerine privind documentaia Gradul de complexitate al firmelor impune aciuni clare, bine definite. Sistemul de Management al calitii n exterior este firma dumneavoastr, iar n interior este reeta de gtit. Nu cantitatea este cheia, ci conformitatea, funcionalitatea i continuitatea creeaz transparen i acceptare din partea angajailor. Dimensiunea i complexitatea documentelor trebuie stabilite cu grij. Documentaia stabilete direcia aciunilor care valorific abilitilor angajailor, dar nu trebuie s aib un efect de intimidare asupra acestora. Documentaia (Manualul de management al calitii cu politici i obiective, descrierea proceselor, instruciunile i responsabilitile) necesar pentru elaborarea, funcionarea i meninerea sistemului de management al calitii, trebuie stabilit de ctre fiecare firm n parte, la fel ca i notele aplicabile. Controlul documentelor cuprinde, pe lng creare,urmtorii pai: autorizare i aprobare, evaluare, revizuire, identificare i manipulare. Notele sunt utile pentru a demonstra conformitatea cu cerinele existente dar i pentru a demonstra eficiena funcionrii sistemului de management al calitii. Procedura de control al notelor cuprinde, pe lng creare, informaii despre pstrarea, protejarea sau securizarea datelor, arhivare i responsabilitile21

celor care au acces la aceste note. n acest context dorim s v amintim ca responsabilitatea productorului expir la 10 ani de la introducerea pe pia a produsului, conform Actului privind Rspunderea pentru Produse. Este recomandabil s folosii reeaua IT din firma dumneavoastr, Intranetul etc pentru a asigura pstrarea i ntreinerea documentelor. Trebuie s decidei ce modalitate de control al documentelor vei folosi. Aceast decizie trebuie s aib n vedere practicile din mediul de afaceri, complexitatea sistemului de management al calitii i potenialul angajailor. Acceptarea documentaiei de ctre angajai poate fi asigurat prin proceduri i descrieri de procese: care corespund practicii, care sunt formulate corespunztor, care - pe ct posibil funcioneaz ca un document de lucru, care sunt sincronizate cu sistemele IT din companie.

4.3 Aplicarea principiilor de management al calitii n trecut, calitatea produselor depindea de meteugul productorilor. Meteugarul avea grij ca toi clienii s fie mulumii de produsele cumprate. n prezent cnd standardele referitoare la calitate sunt limitate doar de ceea ce este fezabil din punct de vedere tehnic, grija nu mai este suficient este necesar un sistem de management al calitii. n plus, trebuie s cunoatei concepia consumatorilor finali referitoare la caracteristicile prin care se exprim calitatea produsului: operabilitatea, fiabilitatea i garania. n acest context, seria de standarde ISO 9000 : 2000 cuprinde 8 principii (pagina 13). Dac managerii unei firme i ghideaz aciunile i activitile dup aceste principii, ei vor obine performane, att din punct de vedere calitativ, ct i din punct de vedere economic. Aplicarea principiilor de management al calitii nseamn identificarea sistematic a nevoilor i cerinelor, luarea n considerare a acestora n msurile i aciunile ntreprinse i satisfacerea eficient a nevoilor clienilor, n contextual unor procese bine definite i al valorificrii potenialului tuturor angajailor.

Clauza 5: Responsabilitile managementului firmei 5.1 Implicarea Managementului Sistemul de management al calitii este responsabilitatea managerilor! Acesta reprezint un instrument pentru managerii firmei utilizat pentru conducerea eficient i eficace a companiei. Standardul DIN ISO 9001:2000 subliniaz sarcinile i responsabilitile managementului superior al firmei. Astfel, delegarea sarcinilor i responsabilitilor aferente managementului calitii altor angajai nu va mai fi posibil, aa cum se ntmpla frecvent pn acum. Nu va bazai doar pe rapoarte, implicai-v activ. Decidei ce obiective i politici din domeniul calitii se potrivesc cel mai bine firmei dumneavoastr. Comunicai aceste cerine angajailor i nu uitai c pentru acetia trebuie s fii un model. Folosii evalurile de22

management al calitii pentru a verifica periodic gradul de realizare a obiectivelor i pentru a stabili modalitile de mbuntire a performanelor. Obiectivele i politicile din domeniul calitii pot fi integrate n planurile pe termen lung ale firmei, dar pot fi utilizate i pentru a stabili poziia companiei (de exemplu pentru a stabili viziunea, obiectivele strategice i valorile companiei ). Implementarea practic a obiectivelor i indicatorilor cheie se poate face, de exemplu, cu ajutorul metodei balanced score card. Pentru mbuntirea performanelor firmei, trebuie s elaborai criterii de evaluare i metode de msurare astfel verificai dac obiectivele planificate au fost realizate (de exemplu performanele proceselor, benchmarking, evaluarea satisfaciei clienilor, angajailor i a altor stakeholderi). 5.2 Focalizarea asupra clienilor Calitatea const n ceea ce dorete clientul. Obiectivul suprem trebuie s constea n satisfacerea cerinelor clienilor, dar i n ctigarea, meninerea i creterea ncrederii i satisfaciei acestora. DIN EN ISO 9001:2000 acord atenie obinerii satisfaciei clienilor. Identificai dorinele i ateptrile clienilor, folosind informaiile furnizate de departamentul de vnzri, sondaje i audituri ale clienilor, informaii specifice sectorului de activitate furnizate de patronatele din domeniul comerului, analize ale pieei i comparaii cu firmele concurente. Clarificai care sunt obligaiile referitoare la produs pe care le avei, inclusiv reglementrile legale care trebuie respectate prin noile directive, legi i standarde. Formulai cerine specifice pentru produsele i serviciile pe care le realizai (de exemplu pre, disponibilitate, sigurana produsului, livrare i service) i analizai dac firma poate ndeplini aceste cerine. De asemenea, dup ndeplinirea cerinelor, trebuie s realizai un sondaj pentru a evalua gradul de satisfacie al clienilor, dar i modalitile de a crete acest grad de satisfacie. 5.3 Politica n domeniul calitii Prin elaborarea de politici n domeniul calitii, se contureaz cadrul de aplicare a principiilor companiei, obiectivele sale i principalele caracteristici ale sistemului de management al calitii, n funcie de cerinele clienilor i de strategia firmei. Politicile n domeniul calitii trebuie comunicate i prezentate, fiind obligatorii pentru dumneavoastr i pentru fiecare angajat din firm. Politicile n domeniul calitii trebuie incluse n manualul privind managementul calitii i trebuie s evidenieze nivelul de satisfacie al clienilor intit; de asemenea, trebuie s evidenieze direcia n care trebuie s evolueze angajaii, mbuntirile viitoare dorite i resursele puse la dispoziie. n centrul ateniei trebuie s se afle cerinele clienilor. mbuntirea continu reprezint o obligaie pentru fiecare firm, de aceea politicile n domeniul calitii trebuie revizuite permanent. Este foarte important s formulai clar recomandri privind dezvoltarea firmei i atingerea poziiei concureniale dorite, i s stabilii obiective cuantificabile, pentru a putea urmri realizarea lor. Politicile n domeniul calitii pot fi folosite n mod eficient pentru a mbunti performanele companiei, avnd n vedere faptul c acestea sunt strns legate de viziunea, strategia i obiectivele companiei, aa cum au fost ele formulate i comunicate. Avei grij ca politicile23

dumneavoastr n domeniul calitii s nu cuprind fraze goale, fr coninut. Asociai politicile n domeniul calitii cu obiective cuantificabile, cum ar fi: reducerea numrului de reclamaii al clienilor cu x% ntr-un an, oferirea de rspunsuri la ntrebrile i cerinele clienilor n y zile. n plus, trebuie s v gndii dac dorii s includei n politica n domeniul calitii contribuiile poteniale ale furnizorilor i partenerilor. Dac n implementare luai n considerare obiectivele organizaionale, dar i obiectivele individuale ale fiecrui angajat, i evaluai anual ndeplinirea acestor obiective, stabilind obiective mai nalte, atunci nu numai c vei integra obiectivele referitoare la calitate, dar vei mbunti i performanele firmei n ansamblul su. 5.4 Obiectivele referitoare la calitate i planificarea Pentru a pune n practic ce v-ai propus s facei n cadrul politicilor in domeniul calitii, trebuie s facei o planificare sistematic. Politica n domeniul calitii reprezint cadrul n care formulai obiectivele cuantificabile referitoare la calitate i stabilii activitile i mijloacele necesare pentru ndeplinirea acestor obiective. Identificai procedurile care au un impact direct asupra succesului companiei i satisfaciei clienilor. Nu trebuie s prezentai n detaliu fiecare proces, dar este necesar s identificai procesele de baz pentru toate sectoarele i departamentele companiei! Planificai aceste procese astfel nct s putei s realizai n mod eficient i eficace obiectivele referitoare la calitate. Stabilii obiective msurabile care evideniaz n mod concret ce dorii s facei ntr-o perioad definit de timp, de exemplu referitor la ateptrile clienilor, proceduri, pia sau cerinele referitoare la produse. Definii activitile necesare pentru realizarea acestor obiective. Comunicai aceste obiective i facilitai accesul la resursele necesare. Mai mult, schimbrile pe care planificai s le realizai la nivelul sistemului de management al calitii trebuie operaionalizate fr a perturba funcionarea acestui sistem. Noul standard impune cerina stabilirii de obiective msurabile referitoare la calitate i impune definirea proceselor necesare pentru realizarea acestor obiective. Astfel, noul standard ofer posibilitatea reorientrii sistemului de management al calitii ctre necesitile companiei, acesta devine mai uor de utilizat nu doar n teorie ci i n realitate, pentru un management eficient al companiei. Noua abordare poate fi utilizat pentru a integra sistemul de management al calitii in sistemul managerial al firmei, devenind un instrument puternic de control i planificare. 5.5 Responsabilitatea, autoritatea i comunicarea Prin delegarea responsabilitilor i autorizarea angajailor din toat firma vei observa faptul c angajaii de la toate nivelurile devin preocupai de calitate, iar sistemul de management al calitii va fi implementat. Promovnd comunicarea intern i transferul informaiilor, v vei asigura c politicile n domeniul calitii, cerinele, obiectivele i rezultatele obinute sunt bine cunoscute, iar angajaii doresc s contribuie la obinerea performanelor companiei i la mbuntirea acestora. Definii responsabilitile i stabilii limitele autoritii angajailor care adopt decizii relevante pentru domeniul calitii. Trebuie precizat clar, de exemplu n fia de post, ce aport trebuie s aib un angajat pentru atingerea obiectivelor referitoare la calitate i care sunt24

limitele autoritii sale. Trebuie ales un responsabil pentru managementul calitii care s fac parte din managementul superior al firmei, n cazul firmelor mari. n firmele mai mici, chiar ntreprinztorul poate s i asume acest rol. n orice caz, trebuie s promovai activ comunicarea intern, de exemplu prin participarea la grupuri de studiu, prin instruirea angajailor noi, prin efectuarea de sondaje la nivelul personalului, prin aranjarea unor ntlniri sau edine de informare i prin introducerea unei politici de genul ua mea e mereu deschis. Trebuie stabilite i descrise canalele de informare i canalele media. Noul standard pune accent mai mult pe aspectele funcionale, pe organizarea proceselor i responsabilitatea cu privire la procese. Este recunoscut ns i importana cooperrii dintre angajai, aceasta fiind necesar pentru delegarea responsabilitilor. Toate acestea trebuie s se regseasc n viitor ntr-un sistem de management al calitii eficient. Rolul comunicrii interne la toate nivelurile este evideniat mai clar dect n trecut i reprezint punctul de plecare pentru mbuntirea sistemului de management al calitii. 5.6 Revizuirea de ctre managementul firmei Un sistem de management al calitii nu este niciodat perfect sau final! Este un sistem foarte important i trebuie adaptat n permanen la nevoile i dorinele clienilor, cerinele pieei, cerinele interne referitoare la calitate, mbuntirile care trebuie aduse produsului, procesele de producie i ali factori. n calitate de manager general, dumneavoastr avei rolul de a evalua i analiza dac sistemul de management al calitii este potrivit, adaptat i eficient sau trebuie modificat. Dumneavoastr trebuie s luai msurile necesare pentru a mbunti politicile n domeniul calitii i pentru a atinge obiectivele referitoare la calitate. Evaluai n mod regulat eficiena sistemului de management al calitii i a proceselor! Fundamentul acestei evaluri l constituie rezultatele auditurilor interne, evalurile anterioare, feedbackul primit de la clieni, eficiena proceselor, reclamaiile clienilor precum i schimbrile care afecteaz sistemul de management al calitii. Pentru o asemenea evaluare, este necesar s v ocupai chiar dumneavoastr de componentele majore ale sistemului de management al calitii. Evaluarea trebuie s aib n vedere mbuntirea sistemului de management al calitii, procesele, produsele realizate raportate la cerinele clienilor. Trebuie s notai rezultatele evalurii i s le anunai celorlali angajai. Este mai eficient ca angajaii s se implice activ n colectarea datelor, n desfurarea discuiilor i elaborarea ideilor de mbuntire. Noul standard pretinde implicarea activ a managementului superior al firmei; simpla analiz a raportului privind calitatea nu mai este suficient. Procesul de evaluare poate fi utilizat de ctre manageri ca un instrument eficient pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a performanelor de ansamblu ale firmei. Integrai factorii care se refer la piaa pe care activai, cum ar fi noile tehnologii, cercetare i dezvoltare, performanele concurenilor, strategia dumneavoastr de pia sau performanele furnizorilor. Iniiai noi aciuni privind marketingul, produsele i satisfacia clienilor. Stabilii indicatori de performan pentru produse i procese i adaptai-le la specificul i resursele organizaiei. Utilizai rezultatele evalurii ca o platform pentru discuii libere i schimburi de idei. n plus, trebuie analizat periodic i eficiena procedurii utilizate n procesul de evaluare.

25

Clauza 6: Managementul resurselor 6.1 Alocarea resurselor Activitatea pe care o desfurai are dou obiective: satisfacia clienilor i succesul firmei. Putei obine acest lucru dac avei angajai calificai i suficiente resurse tangibile. Succesul dumneavoastr este condiionat de calificarea, motivarea i dorina de munc a angajailor din firm. Infrastructura este de asemenea important (cldiri, faciliti, echipamente) ntruct un mediu de lucru pozitiv influeneaz motivarea persoanelor implicate n procesul de producie. Sistemul de management al calitii trebuie s includ ns factori cu un grad mai mare de complexitate dect cei menionai anterior. Un sistem informaional eficient este foarte important pentru procesul decizional. Prin intermediul acestui sistem se transmit angajailor informaii despre stadiul cunoaterii i stadiul tehnologic din firm, despre procedurile interne i despre organizarea firmei. Cunotinele nu trebuie transmise aleator, ci sistematic, avnd destinaie clar. Relaiile cu furnizorii de materii prime i servicii reprezint de asemenea o component a resurselor. Cu ct este mai mare influena acestora asupra valorii adugate a produselor/serviciilor, cu att este mai important s alegei cei mai buni furnizori i parteneri i s dezvoltai relaii foarte bune cu acetia. Pentru a ndeplini obiectivele referitoare la calitate, trebuie alocate resurse financiare. Resursele financiare nu trebuie planificate i alocate anual sau pe termen mediu, acestea trebuie utilizate eficient pentru a mbunti permanent procesele, influennd astfel pozitiv rezultatele financiare. Managementul resurselor nu se rezum doar la identificarea i alocarea resurselor necesare n procesul de producie a bunurilor sau de furnizare a serviciilor. n firmele moderne, abordarea i alocarea resurselor se face dintr-o perspectiv holistic (conform sistemelor de ecomanagement). De asemenea, este foarte important s luai n considerare ciclul de via al produsului n contextul politicilor integrate de producie. 6.2 Resursele umane Sarcinile care au impact asupra calitii produselor sau serviciilor trebuie realizate de angajai calificai, care particip periodic la sesiuni de instruire pentru dezvoltarea abilitilor i cunotinelor profesionale. Standardul ISO 9000:2000 accentueaz importana angajailor pentru succesul unei firme. Angajaii competeni i motivai care i asum responsabiliti au o influen major asupra calitii. Ei reprezint un important factor de succes. Acordai atenie procesului de recrutare. Selectai cu grij persoanele care se potrivesc cel mai bine sarcinilor postului. Nu uitai c fiecare angajat reprezint o investiie pe termen lung. Elaborai un plan de formare atunci cnd le prezentai angajailor dumneavoastr noile sarcini, n special atunci cnd introducei un sistem de management al calitii! Totui, nu este26

suficient. Formarea continu, i sfaturile angajailor cu experien sunt indispensabile. Respectai legislaia referitoare la formarea profesional obligatorie la care trebuie s participe angajaii dumneavoastr (de exemplu, pentru sntatea i securitatea n munc). Verificai ofertele de formare ale patronatelor, camerelor de comer i ale altor instituii de formare. Luai msurile necesare pentru formarea angajailor avnd n vedere viitoarele sarcini i responsabiliti ale acestora. Evaluai eficiena msurilor adoptate i nregistrai toate informaiile n dosarele angajailor! Nu este doar obligaia angajatorului s insiste ca angajaii s participe la sesiuni de formarea, ci i a angajatului. Creai un mediu de lucru n care angajaii s contientizeze importana formrii pentru atingerea obiectivelor referitoare la calitate. Utilizai previziunile i planurile. Angajaii trebuie s se ridice la nlimea ateptrilor dumneavoastr cu privire la planurile i obiectivele strategice viitoare. Angajaii trebuie s participe la instruiri pe tema abilitilor comunicaionale. Folosii creativitatea i capacitatea de inovare a personalului pentru a implementa sisteme sau idei de management. n acest sens este important ca formarea s nu fie fcut la ntmplare; elaborai planuri de dezvoltare profesional pentru toi angajaii. 6.3 Infrastructura Importana resurselor umane este evident; totui, este esenial s avei i infrastructura adecvat, adic un mediu de lucru cu facilitile i echipamentele necesare. Aceast infrastructur trebuie adaptat la specificul produselor sau gamei de servicii oferite. Nu trebuie avute n vedere doar produsele i serviciile finale, ci i procesele auxiliare i departamentele de resurse umane i contabilitate. Cldirile, mediul de lucru, echipamentele i celelalte faciliti trebuie s respecte legislaia, de exemplu cea referitoare la sntatea i securitatea n munc. n seciunea 7.4 (pagina 25) sunt prezentate cerinele de calitate referitoare la procesele de aprovizionare. Cumprarea echipamentelor trebuie integrat n sistemul de management al calitii. Explicaia este urmtoarea: dac avei echipamente insuficiente sau necorespunztoare, nu vei putea realiza produse sau servicii care s satisfac exigenele clienilor. Din acest motiv trebuie s v asigurai c echipamentele pe care le achiziionai respect cerinele de calitate; acest lucru este valabil i pentru software. Calitatea serviciilor suport oferite de firme de curenie, mentenan a echipamentelor, tehnologii comunicaionale etc. trebuie definite clar n contractele ncheiate cu acestea (obiective, performane, disponibilitate, costuri i siguran). Serviciile oferite de firme trebuie s respecte aceste clauze n realitate, nu doar pe hrtie; verificai conformitatea periodic. La elaborarea contractelor cu aceste firme, avei n vedere legislaia referitoare la sntatea i securitatea n munc, condiiile de munc i protecia mediului.

27

n funcie de importana infrastructurii pentru firma dumneavoastr, trebuie s elaborai planuri pentru a asigura mentenana acesteia. Mai mult, nu ignorai evenimentele neprevzute care pot s aib un impact esenial asupra infrastructurii. Un plan de urgen (de exemplu pentru defeciuni, pene de curent) v ajut s stabilii msurile cele mai potrivite, s minimizai impactul negativ i s reducei riscurile i pericolele. Dac este necesar (ca urmare a unor cerine contractuale sau a unor obligaii legale), implementai un sistem de management al riscului. 6.4 Mediul de lucru Este important ca mediul de lucru s aib un impact pozitiv asupra motivaiei i performanelor angajailor, care vor contribui astfel la creterea satisfaciei clienilor i a succesului companiei. Mediul de lucru este o combinaie de factori fizici i umani care interacioneaz. Cerina minim este s v conformai reglementrilor legale referitoare la securitate i s achiziionai echipamente de protecie pentru angajaii dumneavoastr. Interaciunile sociale joac un rol important n atmosfera de lucru a firmei. Cooperai cu sindicatul angajailor i cu managerii pentru a crea o atmosfer de ncredere i toleran. Acordai atenie deosebit camerelor pentru socializare. Cerei periodic prerea angajailor cu privire la mediul de lucru i analizai sugestiile lor de mbuntire. Evaluai mediul de lucru din prisma unor factori fizici importani, cum ar fi cldura, umiditatea aerului, lumina, ventilaia, igiena, curenia, zgomotul, vibraiile i contaminarea i ncercai s optimizai situaia din aceste puncte de vedere, pentru a crete motivarea angajailor.

Clauza 7: Realizarea produsului 7.1 Planificarea realizrii produsului sau serviciului Clienii nu mai accept, n zilele noastre, s v nclcai promisiunile referitoare la deadlineuri, numr de buci, calitate i cerinele produsului. Din aceast cauz, este obligatoriu s planificai, implementai, documentai, monitorizai i mbuntii obiectivele referitoare la calitate pe care le stabilii pentru produsele, serviciile sau procesele pe care le realizai. Sfat: aceast cerin se refer doar la planificarea realizrii produselor care sunt deja proiectate, nu la procesul proiectrii acestora. Procesele din firm trebuie proiectate astfel nct s se asigure optimizarea satisfacerii dorinelor i cerinelor clienilor. Este indicat s numii un manager de proiect care s fie persoana de contact n relaiile cu clienii i s aib grij de noii clieni sau noile produse. Formulai clar obiectivele referitoare la calitate, dar i cerinele pentru produse i servicii. Analizai i optimizai procesele n funcie de impactul lor asupra ndeplinirii acestor cerine. Stabilii indicatori care pot fi evaluai n mod continuu. Stabilii criterii de acceptare a produselor i serviciilor realizate. De asemenea stabilii ce documente intenionai s utilizai pentru a demonstra c procesele, produsele i serviciile ndeplinesc cerinele. Este indicat s28

utilizai instrumente de evaluare a riscului, de evitare a erorilor sau de prevenire a a apariiei erorilor pentru procesele relevante. Analizai dac resursele i facilitile existente sunt suficiente sau dac trebuie achiziionate noi proceduri, maini sau echipamente. O seciune special din noul standard ISO 9001:2000 se refer la realizarea produsului. Accentul este pus pe aciunile preventive care trebuie s fie concrete, clare i uor de neles. Este obligatoriu s identificai punctele slabe din timp i s luai msuri pentru ndeprtarea acestora. Determinarea clar a resurselor i rezultatelor, stabilirea de indicatori pentru tot procesul de producie i mbuntirea continu reprezint msuri eseniale pentru a asigura succesul companiei, reflectat n creterea profitului i a satisfaciei clienilor sau utilizarea mai bun a resurselor. 7.2 Procese referitoare la clieni Dac dup ncheierea unui contract realizai c unele cerine nu sunt clar specificate, vei suporta consecinele. V putei confrunta cu probleme i amendamente complexe. De aceea, cerinele trebuie definite foarte exact, iar departamentele de resort din firma dumneavoastr trebuie s analizeze aceste cerine i s evalueze riscurile poteniale. Este recomandabil s avei o comunicare eficient cu clienii, dar i documente suport cum ar fi contracte, acorduri etc. Analizai dac, pentru produsele sau serviciile pe care le realizai, caracteristicile de calitate i cerinele sunt clare, complete si neambigue. nainte de a accepta o comand, analizai dac avei capacitatea de a ndeplini aceste cerine referitoare la calitate. Revizuii contractul mpreun cu angajaii dumneavoastr i definii procesele necesare. Stabilii o comunicare clar cu clienii. De asemenea, luai n considerare cerinele care sunt incluse n alte documente cum ar fi specificaii de calitate, acorduri referitoare la calitate sau contracte cadru i care se refer la sistemul de management al calitii, evaluarea mostrei de produs, furnizori, monitorizarea produsului, marcare, ambalare i documentaie. n cazul n care clientul nu poate s defineasc toate cerinele, facei dumneavoastr acest lucru mpreun cu el, pornind de la modul de utilizare a produsului. O list de verificare v va ajuta s identificai aspectele care trebuie clarificate, cum ar fi cele referitoare la deadline-uri, cantiti, mostre de produs, limite de toleran, material, marcare, ambalare sau documente. Ba mai mult, pornind de la cerinele legale i de la cerinele care se aplic n general firmei dumneavoastr, trebuie s analizai din timp dac avei nevoie de angajai cu anumite competene.

Dup primirea comenzii, trebuie s trimitei o confirmare care s cuprind toate cerinele n detaliu. Dac ulterior apar modificri n comanda clientului dumneavoastr, trebuie s clarificai i s specificai n scris acest lucru. Observaiile pe care le-ai fcut pe marginea contractului trebuie arhivate. Pentru a avea un rol activ n consultarea i sprijinirea clienilor, este indicat s utilizai rezultatele analizelor pieei sau sectorului economic n care v desfurai activitatea. Avei29

grij s creai condiiile necesare pentru a avea un schimb electronic de date cu clienii dumneavoastr. 7.3 Designul i dezvoltarea produsului Proiectarea i dezvoltarea produsului sunt decisive pentru calitatea acestuia. n aceast etap se stabilete dac produsul poate fi fabricat uor i va fi unul ieftin sau cu eforturi uriae i va fi unul scump. Dac v facei planuri, selectai materiale sau furnizori doar n funcie de pre, spernd c se va rezolva n procesul de producie, vei avea att probleme interne, ct i probleme cu clienii. Sfat: trebuie s respectai aceast cerin de management al calitii dac realizai designul sau proiectarea produsului in-house, n cadrul companiei. nainte ca faza de design s nceap, trebuie s v asigurai c dezvoltarea produsului se face n mod eficient i c riscurile asociate produsului sunt evitate prin determinarea clar a cerinelor i responsabilitilor. Asemenea cerine rezult din anexele contractului (specificaii), specificaiile interne ale firmei sau din reglementri, standarde sau compararea cu alte produse similare. Pentru ca dezvoltarea produsului s se realizeze n cele mai bune condiii, trebuie s definii fazele procesului, s evaluai necesarul de resurse umane i materiale, s stabilii persoanele responsabile pentru realizarea activitilor i interaciunile dintre aceste persoane. Aceste aspecte sunt i mai importante dac realizai activitile de dezvoltare a produsului mpreun cu clientul. Actualizai permanent aceste planuri n colaborare cu clientul. n planul pentru dezvoltarea produsului trebuie s includei modaliti de evaluare a rezultatelor, dup finalizarea fiecrei faze i la sfritul procesului. Astfel putei s aflai dac au fost respectate cerinele din specificaii, i n special cerinele referitoare la funcionalitate, siguran i mediu sau dac a fost selectat cea mai bun soluie. n acest proces trebuie implicate toate departamentele de specialitate (vnzri, producie, aprovizionare, calitate). Dac apar abateri de la aceste cerine, trebuie s luai msurile necesare. Procesul de dezvoltare a produsului se ncheie dac toate cerinele care au fost stabilite n specificaii au fost ndeplinite (verificare) i dac rezultatele procesului sunt conforme cu modul de utilizare preconizat (validare). n acest moment este foarte important s specificai n documente acele caracteristici care influeneaz sigurana produsului sau impactul asupra mediului. Adesea, clientul are nevoie de furnizor pentru a realiza n colaborare cu acesta procesul de dezvoltare a produsului. Din acest motiv, el vrea un partener competent, flexibil i de ncredere. Fazele de dezvoltare a produsului nu se mai realizeaz consecutiv (sistemul, componentele, uneltele), ci n paralel. n momentul n care conceptul sistemului este aprobat, putei ncepe lucrul la conceperea componentelor i s lucrai simultan la detalii ale sistemului, etc. Aceasta nseamn c trebuie s v pregtii s lucrai n echipe flexibile i s creai condiiile pentru a avea o comunicare rapid cu clientul.

30

7.4 Aprovizionarea Dac nu facei comanda de materii prime nainte s terminai stocurile, furnizorii i departamentul dumneavoastr de aprovizionare se vor plnge permanent de presiunea deadline-urilor. Pot s apar probleme i n cazul n care comanda este incomplet sau are la baz exclusiv criteriul preului. Dac apar abateri de la calitate dup nceperea procesului de producie sau dup livrarea lui la client, atunci consecinele vor fi unele serioase. Primul pas de management al calitii pentru materii prime sau materiale este reprezentat de o comand clar-definit. Aceasta presupune, pe lng cantiti, preuri i dat de livrare, cerine clare de calitate, cu detalii tehnice (caracteristici de calitate, standarde, criterii de testare, planuri de verificare a mostrelor etc.). Trebuie s stabilii care vor fi persoanele responsabile pentru aprovizionare. Departamentul de aprovizionare nu trebuie s se abat de la cerinele de calitate stabilite de departamentele tehnice sau persoanele responsabile (dezvoltare, proiectare, reprezentantul managementului calitii). Aceste cerine de calitate pot fi modificate doar cu aprobarea departamentului/persoanei responsabile. Cel de-al doilea pas de management al calitii pentru materii prime i materiale l constituie alegerea furnizorilor. Stabilii criteriile de selecie a furnizorului (calitatea oferit, experienele anterioare, pre). Putei s aflai informaii utile din domeniul n care v desfurai activitatea pentru c vetile despre furnizorii de calitate circul repede, iar cele despre furnizorii care nu sunt de ncredere i mai repede! Evaluai periodic activitatea furnizorilor dumneavoastr. Pentru aceast evaluare, utilizai rezultatele testelor efectuate asupra produselor, analizai respectarea termenelor de livrare, modificarea preurilor, service-ul oferit i atitudinea furnizorului n cazul unor reclamaii. Facei o baz de date cu furnizorii pe care i agreai. Putei s cerei ca furnizorul s aib sistemul de management al calitii certificat n prezent, aceasta este o cerin normal. Trebuie s ncheiai cu toi furnizorii importani acorduri privind asigurarea calitii. Aceste acorduri trebuie s includ toate cerinele relevante n relaia cu furnizorul, cum ar fi sistemul de management al calitii, verificarea mostrei de produs, teste etc. Pentru a verifica dac se respect caracteristicile de calitate, trebuie s facei teste repetate. Rezultatele acestor teste trebuie nregistrate separat pentru fiecare furnizor n parte i trebuie utilizate pentru evalurile periodice. Dac apelai la subcontractori, trebuie s aplicai aceleai criterii i s evaluai contribuia lor la realizarea produsului final. La fel ca i clienii dumneavoastr, trebuie s fii interesai s avei relaii strnse, pe termen lung, cu furnizorii. Intensificai contactele cu acetia i includei cerinele cu caracter general n contracte separate (acorduri cu privire la calitate), ca s nu v lovii de aceste lucruri n afacerile de zi cu zi. 7.5 Producia i furnizarea de servicii n zilele noastre, nu mai este suficient s planificai i s realizai produsele i serviciile cu contiinciozitate, cu ajutorul angajailor sau al tehnologiei. nc din etapa de creare a produsului, trebuie s v asigurai c dispunei de mijloace de producie/faciliti auxiliare de31

calitate i de angajai calificai. Utilizai n acest scop instrumente de planificare, control i monitorizare. Accentul este pus pe ndeplinirea cerinelor de calitate i pe evitarea greelilor. Aceasta implic cerine legate de proceduri, faciliti i angajai pentru toate etapele procesului de producie/asamblare, inclusiv pentru activitile din timpul livrrii i de dup livrare. Stabilii cerine clare sub form de planuri i instruciuni scrise pentru toate etapele procesului de producie i asamblare. 7.5.1 Controlul produciei i furnizrii de servicii Trebuie s alegei cele mai potrivite faciliti de producie. Procedurile, procesele i softwareul nou nu pot fi utilizate pn nu sunt validate, de exemplu prin producii pilot sau prin verificarea unor eantioane de produs. Angajaii calificai sunt cei care trebuie s aprobe ntreruperea proceselor, schimbarea uneltelor sau modificarea produsului. Mentenana facilitilor de producie trebuie s se fac potrivit unui plan scris. Este datoria dumneavoastr s achiziionai i s punei la dispoziia angajailor echipamente de monitorizare i msurare n funcie de caracteristicile produselor i de tolerana acestora. Este posibil s fie necesar s efectuai teste pentru a evalua aceste echipamente de msurare. Facilitile de producie trebuie controlate folosind instrumente adecvate, cum ar fi de exemplu graficele de control al calitii (CSP Controlul Statistic al Proceselor). Angajaii trebuie s aib calificri i abiliti n aceste domenii. Selecia i gradul de utilizare a metodelor aplicabile depind de tipul i numrul de uniti de produs, de caracteristicile produsului care trebuie controlate, de potenialul proceselor i de cerinele clienilor. 7.5.2 Validarea proceselor de producie i de furnizare a serviciilor Procesele ale cror rezultate sunt relevante pentru calitate, dar care nu pot fi detectate dect prin metode distructive (cum ar fi de exemplu procedurile chimice) necesit aprobare special i msuri speciale de control, pentru c problemele pot fi detectate doar n timpul utilizrii. n cazul acestor procese, trebuie s verificai nainte de utilizare dac cerinele de calitate pot fi ndeplinite cu msurile de control planificate (validare). Trebuie determinai parametrii necesari pentru definirea procesului (de exemplu intensitatea curentului, voltajul). Angajaii trebuie s fie calificai. Trebuie stabilite criteriile pentru controlul i monitorizarea permanent, iar aceste criterii trebuie nregistrate. Pentru a identifica abaterile n timp util, trebuie s facei evaluri regulate (o nou validare). 7.5.3 Identificare i urmrire Dac pe parcursul procesului de producie apar schimbri care trebuie operate, aceste schimbri trebuie documentate i trebuie prezentate clar, pentru a reconstrui produsul n mod corect. Mai mult, rezultatul verificrii trebuie s fie clar i vizibil dac produsul este verificat, blocat sau pus pe pia.

32

n cazul n care apar probleme, trebuie s identificai i s eliminai problema, fie c este vorba de material, versiunea de software etc. Urmrirea produsului trebuie s se fac pe parcursul ntregului ciclu de via al produsului; produsul nu se urmrete doar pn la livrare. Gradul i complexitatea urmririi trebuie determinate n contextul unei analize de risc. Dac este necesar sau vi se pare practic, ntocmii documente nsoitoare pentru fiecare produs, comand, articol, versiune sau lot. Aceste documente trebuie s cuprind informaii despre categoria de documente de producie, despre data fabricaiei, mijloacele de producie, procesele realizate i rezultatele verificrii. Mai mult, produsele pot fi marcate suplimentar (cu etichete, tampile sau numere de serie). n instruciuni trebuie s precizai responsabilitile pentru crearea documentelor nsoitoare, pentru a asigura acurateea intrrilor i pentru marcarea produselor. Este avantajos s utilizai suport informatic, de exemplu un sistem de planificare i control al produciei (ERP sistemul de planificare a resurselor ntreprinderii). 7.5.4 Proprietatea clientului n cazul n care clientul ofer componente, mostre, date electronice, pri asamblate, unelte, echipamente de msurare sau ambalaje, trebuie s v asigurai c acestea sunt manevrate cu grij. Trebuie s acordai atenie condiiilor de transport i s asigurai depozitare corespunztore i, dac este cazul, mentenan i verificri. n acest sens, trebuie s elaborai instruciuni n scris. De asemenea, trebuie s stabilii mpreun cu clienii condiiile de garanie sau procedurile n caz de pierdere, deteriorare sau distrugere. 7.5.5 Pstrarea produsului Cu siguran, vei fi n situaia s manevrai bunuri intermediare fragile sau componente de nalt precizie, care impun condiii speciale de depozitare i transport. Fiecare produs trebuie s fie manevrat astfel nct s nu fie afectat calitatea acestuia n timpul operaiunilor, iar clientul s l primeasc nedeteriorat, ambalat i marcat corespunztor. n funcie de fragilitatea produsului, trebuie s stabilii reguli interne de manevrare, de exemplu componentele de nalt precizie s fie manevrate doar cu mnui de protecie i s fie transportate n containere individuale. De asemenea, trebuie s stabilii mijloacele de transport cele mai potrivite pentru a asigura transportul n cadrul firmei, transportul ambalajelor, dar i transportul produselor. Pentru aceste mijloace de transport, trebuie s elaborai un plan de mentenan i service. Avei nevoie de spaii adecvate pentru depozitare, astfel nct s prevenii deteriorarea produselor i diminuarea calitii acestora, de exemplu din cauza expunerii atmosferice. n funcie de condiiile concrete din firma dumneavoastr, trebuie s stabilii reguli pentru depozitare i pentru managementul stocurilor. Dup o perioad lung de depozitare, s-ar putea s fie necesar s verificai din nou produsele nainte de livrare. Trebuie s stabilii persoanele responsabile pentru depozitarea produselor i persoanele autorizate care au acces n depozite.

33

Selectai ambalajul n funcie de produs, tipul de transport i, dac este cazul, n funcie de cerinele clienilor. Luai n considerare i aspectele referitoare la mediu (dac este posibil folosii ambalaje reciclabile). n plus, trebuie s asigurai marcarea corespunztoare a produsului sau a ambalajului. Aplicai eticheta dorit de client. n ceea ce privete transportul, trebuie s acordai atenie unor aspecte importante, cum ar fi timpul necesar pentru transport, sensibilitatea la ocuri i vibraii, condiiile de mediu i mijloacele de transport solicitate de client. De asemenea, nu uitai de documentele de transport. Stabilii procesele i responsabilitile pentru urmtoarele domenii: marcare, depozitare, ambalare, pstrare i transport. n domeniul produciei, procesele, mainile i graficele de control al calitii sunt tot mai importante. Alturi de acestea, un rol important joac ordinea i curenia, sntatea i securitatea n munc, impactul asupra mediului a materialelor i mijloacelor auxiliare. Pentru planificarea produciei de serie, putei s folosii sistemul Kanban pentru a asigura controlul produciei. 7.6 Controlul instrumentelor de msurare i monitorizare Cu siguran c nu putei realiza msurtori corecte cu echipamente de msurare deteriorate sau uzate. Toate echipamentele de testare folosite pentru verificarea calitii trebuie s prezint urmtoarea caracteristic: acurateea. Scopul este de a preveni erorile de msurare i de a evita concluziile greite. Trebuie s determinai acurateea dorit i cele mai potrivite echipamente de testare pentru fiecare caracteristic de calitate pe care dorii s o evaluai; de asemenea, trebuie s luai n considerare i erorile de msurare care apar n practic. Asigurai monitorizarea, calibrarea i service-ul (la intervale regulate de regul anual) pentru toate echipamentele i instrumentele de testare folosite pentru determinarea calitii produselor. n acest scop, trebuie s nregistrai toate echipamentele de testare folosite n firma dumneavoastr i s le marcai cu un semn distinctiv (de exemplu, un numr de identificare). Este indicat s utilizai suport informatic, pentru a identifica uor n fiecare lun echipamentele de testare care trebuie calibrate. O alt recomandare este de a eticheta echipamentele de testare necalibrate cu semnul NECALIBRATE, iar pe cele calibrate cu semnul CALIBRATE PN LA DATA. Astfel, intervalul de expirare a calibrrii va fi vizibil, n mod similar cu abibildurile lipite pe maini, care arat momentul ultimei revizii. De regul, productorul sau furnizorul echipamentelor de testare este cel care realizeaz calibrarea. Alt variant este de a apela la laboratoare oficiale de calibrare. Certificatele de calibrare trebuie pstrate. De asemenea, trebuie verificate i echipamentele de testare externe. Dac mprumutai echipamente de testare pentru o anumit msurtoare de la o alt firm, trebuie s solicitai certificatul de calibrare!34

Dac dorii chiar dumneavoastr s realizai calibrarea, trebuie s fii certificai n acest sens; certificarea se face n conformitate cu normele sau standardele existente. Calibrarea trebuie fcut ntr-un spaiu adecvat, de ctre angajai calificai. Trebuie s stabilii, n cadrul unor instruciuni, responsabilitile pentru urmtoarele domenii: testare, service i calibrare. Aceasta presupune descrierea procedurii de calibrare, cu detalii despre model, numr de identificare, locaie, intervalul de calibrare, metode, rezultatele calibrrii etc., dar i msurile adoptate n cazul obinerii unor rezultate nesatisfctoare. Dac observai c echipamentele de testare nu sunt precise, trebuie s analizai impactul asupra produselor care au fost deja testate i s adoptai msuri n consecin. nainte de a folosi un software pentru prima dat, trebuie s demonstrai c acesta se potrivete nevoilor firmei. Este necesar s facei dovada potenialului echipamentelor de msurare i s precizai metoda de msurare folosit pentru monitorizarea continu. Nu uitai c laboratoarele care realizeaz controlul echipamentelor de msurare trebuie acreditate.

8: Msurare, analiz i mbuntire 8.1 Consideraii generale 8.2 Msurare i monitorizare Zicala ateptarea reprezint un pas napoi este mai adevrat ca niciodat. Firmele trebuie s se adapteze permanent cerinelor pieei i clienilor. Din acest motiv, nu doar produsele i serviciile trebuie perfecionate permanent; este necesar s se aduc mbuntiri eficienei i eficacitii proceselor, sistemului de management al calitii, dar i organizrii. Premisa pentru mbuntire o reprezint aplicarea metodelor de control i msurare, pentru a identifica defectele, punctele slabe, dar i oportunitile de mbuntire. Pentru a adopta decizii corecte, trebuie s efectuai analize ale datelor, faptelor i informaiilor pe care le avei la dispoziie. 8.2.1 Satisfacia clienilor Trebuie s analizai dac reuii s ndeplinii cerinele, dorinele i ateptrile clienilor. n acest sens, avei la dispoziie o multitudine de surse de informare cum ar fi feedbackul primit de la clieni, sondajele, sugestiile i reclamaiile fcute de clieni, studiile de pia, informaiile primate de la departamentul de vnzri, etc. Este extrem de important ca aceste informaii s nu fie colectate i analizate selectiv, fracionat, ci sistematic, pentru a afla dac au avut loc mbuntiri. 8.2.2 Audituri interne Auditurile interne trebuie planificate sistematic, trebuie s stabilii din timp frecvena lor, domeniile care vor fi auditate i cerinele de management al calitii. n cazul n care implementai un sistem nou de management al calitii, este indicat s ncepei printr-un audit al sistemului. Analizai n cadrul acestor audituri ale sistemului dac sistemul de management al calitii este complet i eficient. De asemenea, este recomandabil s realizai35

audituri ale proceselor pentru a evalua eficiena instruciunilor i proceselor din firma dumneavoastr. Dac este necesar, putei s realizai audituri ale produselor, pentru a analiza eficiena sistemului de management al calitii n relaia cu un anumit produs. Stabilii un interval de timp pentru realizarea auditurilor interne de calitate i pregtii o list de ntrebri. Aceste audituri interne pot fi realizate de angajaii dumneavoastr sau de specialiti externi. Dac apelai la auditori externi, trebuie s v asigurai c acetia au experien n domeniu i au capacitatea de a face recomandri pentru mbuntirea sistemului de management al calitii. Rezultatele auditului, sintetizate de regul ntr-un raport, trebuie discutate cu persoanele responsabile din firm, care vor ntreprinde aciuni corective i vor analiza eficiena acestora. n calitate de ntreprinztor, trebuie s acordai atenie deosebit rezultatelor auditului intern al calitii, pentru c acestea fac parte din evaluarea managementului firmei. 8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor Pentru a evalua performanele proceselor, este necesar s stabilii datele i procesele care furnizeaz informaii cu privire la gradul de realizare a rezultatelor planificate, ntruct fundamentul mbuntirii proceselor l reprezint controlul i msurarea acestora. Printre instrumentele pe care le putei utiliza, se numr graficul de control al calitii, controlul statistic al proceselor sau verificarea unor eantioane aleatoare. Pentru producia de serie, putei analiza caracteristicile mainilor i echipamentelor. Pentru a evalua performanele proceselor, pe lng variabilele calitative, putei utiliza variabile cantitative cum ar fi timpii (timpul de funcionare, durata ciclului) sau cantitile (rebuturile, producia). 8.2.4 Monitorizarea i msurarea produselor Prin testarea produselor sau a produselor intermediare, vei face dovada ndeplinirii cerinelor. Pe baza cerinelor de calitate, prin testarea produsului putem afla dac am ndeplinit cerinele clienilor. Mai mult, testele servesc drept dovad c produsele au plecat din firma dumneavoastr fr defect. Acest aspect joac un rol important n rspunderea productorului pentru produsele realizate. Testele de calitate se desfoar dup un plan de testare n cadrul cruia sunt bine definite responsabilitile, etapele, scala, procedurile i celelalte condiii ale testelor. Instruciunile referitoare la teste trebuie incluse n instruciunile sau planurilor de management al calitii. Elaborai instruciuni n cadrul crora s stabilii criteriile de acceptare i echipamentele de testare. Stabilii responsabilitile i persoanele responsabile pentru aceste teste. Mai nti, trebuie s v asigurai, prin teste interne sau teste ale furnizorului, c materialele procesate respect cerinele de calitate. Rezultatele testelor de calitate trebuie sintetizate n scris, de pild ntr-un document n care s se precizeze furnizorul, data livrrii, descrierea exact a produsului, cantitatea livrat, numrul lotului, cantitatea testat, numrul i tipul defectelor; astfel, vei putea evalua cu uurin serviciile furnizorului. n funcie de tipul produsului, pe parcursul procesului de producie, putei s efectuai teste intermediare pentru a controla etapele care au impact asupra calitii. n cazul apariiei unor defecte, procesul de producie va fi corectat imediat. Produsele defecte trebuie ndeprtate pentru a evita utilizarea lor n procesul de producie. Aceast activitate trebuie prezentat n scris, pentru c, n cazul n care numrul defectelor crete, cauzele vor fi identificate cu uurin i vor fi ndeprtate. Produsele finite sunt supuse unui test final pentru a demonstra c cerinele de calitate, stabilite mpreun cu clientul, sunt ndeplinite.36

Rezultatele testelor trebuie sintetizate ntr-un document, i, dac este posibil, trebuie ntocmit, mpreun cu clientul, un protocol de acceptare a produselor. Produsele nu trebuie livrate nainte de semnarea acestui protocol. Analizai informaiile referitoare la problemele care apar n timpul utilizrii produsului, pentru a-l mbunti, dac este cazul. Trebuie s evaluai rezultatele testelor, pentru c avei astfel posibilitatea s evaluai furnizorii, facilitile de producie, procesele de producie, etc. 8.3 Controlul produselor neconforme Defectele reprezint oportuniti de optimizare! Din acest motiv, este o idee bun s fii deschis fa de aceste defecte. Practica bine-cunoscut de acoperire a erorilor i problemelor rpete firmei oportunitatea de a nva din greeli i de a implementa msuri de optimizare. Este posibil ca n perioadele aglomerate s depozitai produsele ntr-un col liber al fabricii, iar angajaii din tura urmtoare s le pun n alt col. n acest caz, nimeni nu tie dac produsele au fost testate, respinse sau s-a aprobat transportul lor la client. Astfel, apare riscul ca produse respinse s fie procesate n continuare sau s fie utilizate n procesul de producie. Trebuie s v asigurai c produsele sau componentele defecte nu vor fi procesate i nu vor fi livrate, fie n cunotin de cauz (din cauza unor termene de livrare presante), fie neintenionat (din cauza lipsei de atenie). Marcai produsele i componentele defecte, scriei defectele care au fost descoperite i informai persoanele responsabile, astfel nct s fie adoptate msuri corective i preventive. Componentele defecte trebuie selectate i marcate clar (de exemplu cu un abibild rou RESPINS) i trebuie depozitate astfel nct s se evite reintroducerea lor din greeal n procesul de producie. Trebuie s stabilii ce facei n continuare cu aceste componente defecte le trimitei napoi furnizorului, le utilizai n alt scop, le mbuntii sau le declarai rebuturi. Este important s stabilii persoanele responsabile i autoritatea lor. n plus, dac luai decizia de a mbunti componentele defecte, este important s le testai nc o dat, nainte de a le utiliza. 8.4 Analiza datelor Deciziile nu trebuie luate intuitiv. Din contr, procesul decizional trebuie s se bazeze pe date, analize i informaii. Scopul nu este de a avea statistici sau cifre pe care s nu le utilizeze nimeni niciodat, ci informaii care s transmit un mesaj clar i care s ne ajute s lum decizii! n cadrul firmei dumneavoastr, trebuie s identificai datele care v ajut s evaluai eficiena sistemului de management al calitii. Datele analizate trebuie s evidenieze satisfacia clienilor cu privire la: ndeplinirea cerinelor referitoare la produs, caracteristicile proceselor i produselor, existnd posibilitatea adoptrii unor msuri preventive, furnizori.

Dac este posibil, pe lng metodele statistice tradiionale, utilizai tehnologii moderne cum ar fi diagramele Pareto, diagramele Ishi-kawa. n plus, este necesar s avei o baz de date37

pentru evaluri, a crei actualizare nu necesit eforturi mari sau training special. n funcie de necesitile dumneavoastr, creai mijloace auxiliare cum ar fi liste, grafice de control al calitii, distribuii statistice, grafice de evaluare i programe informatice. Pentru a evalua performanele de ansamblu ale firmei, trebuie s adunai i s analizai date i informaii referitoare la toate domeniile. Astfel de date i informaii sunt indicatorii cheie de performan, tendinele n ceea ce privete erorile interne sau externe, aspectele economice ale calitii, performanele financiare sau performanele pe pia. 8.5 mbuntirea Atunci cnd apar greeli, sunt adoptate simultan mai multe msuri, iar dac aceste greeli nu mai apar, nimeni nu tie de ce (din moment ce cauzele nu au fost investigate). Pentru a v adapta permanent la cerinele pieei i ale clienilor, trebuie s v conducei firma cu ajutorul sistemului de management al calitii astfel nct s prevenii apariia cauzelor greelilor i s le ndeprtai, ba mai mult, s asigurai mbuntirea continu. n categoria mbuntirilor nu intr doar proiectele majore, care cuprind un ntreg set de msuri, dar i msurile mici, nespectaculoase, adesea subestimate. Pentru a mbunti constant eficiena sistemului de management al calitii, trebuie s analizai continuu politica i obiectivele referitoare la calitate i gradul lor de realizare. n acest sens, trebuie luate n considerare rezultatele auditurilor interne, analizele efectuate, msurile preventive sau corective ntreprinse i evalurile managementului. ncercai s analizai, n fiecare caz, dac este posibil sau necesar s adoptai msuri corective sau preventive, pentru a evita greelile. n cazul unor greeli grave, acestea sunt necesare. Cauzele trebuie identificate prin analiza proceselor i a procedurilor de lucru. Trebuie s adoptai msuri pentru a stopa aceste probleme i pentru a evita repetarea lor. Ulterior, trebuie s analizai eficiena acestor msuri i s urmrii modul n care sunt implementate. Plngerile i reclamaiile clienilor reprezint un instrument eficient pentru a identifica