UNIVERSITATEA PETRE ANDREI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI

Influenţele motivaţionale asupra satisfacţiei

şi performanţei în muncă

IAŞI

2012

CUPRINS

CAPITOLUL I: MOTIVAREA PERSONALULUI1. Rolul factorului uman în cadrul firmei

1.1. Conceptul de motivare1.2. Definirea motivării1.3. Rolurile motivării personalului1.4. Caracteristicile şi structura motivaţiei

2. Principalele teorii şi mecanisme motivaţionale2.1. Teorii motivaţionale

2.1.1. Tipologia lui Lopez2.1.2. Tipologia Longenecker şi Pringle

2.2. Teorii de conţinut2.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow2.2.2. Teoria ERG a lui Alderfer2.2.3. Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland2.2.4. Teoria bifactorială (Herzberg)

2.3. Teorii motivaţionale procesuale 2.3.1. Teoria aşteptărilor a lui Vroom 2.3.2. Teoria echităţii a lui Adams

3. Tipuri de motivare şi recompensare a personalului3.1. Tipuri/forme de motivare

3.1.1. Motivarea extrinsecă şi intrinsecă3.1.2. Motivarea pozitivă şi negativă3.1.3. Motivarea economică şi moral spirituală3.1.4. Motivarea cognitivă şi afectivă

3.2. Recompensarea personalului3.2.1. Salarizarea personalului3.2.2. Beneficiile angajaţilor3.2.3. Activităţi şi servicii cu caracter social

3.3. Promovarea personalului3.4. Alte modalităţi de motivare a angajaţilor

3.4.1. Proiectarea postului ca motivator3.4.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator3.4.3. Instruirea angajaţilor3.4.4. Recunoaşterea performanţelor3.4.5. Responsabilitate şi control3.4.6. Participarea angajaţilor la luarea deciziilor

CAPITOLUL II: EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE1. Managementul performanţei

1.1. Generalităţi1.2. Definirea conceptului

2. Ciclul de gestionare al procesului de evaluare2.1. Etapele ciclului de evaluare2.2. Procesul de evaluare a performanţelor2.3. Sisteme de evaluare a performanţelor2.4. Grila de evaluare

3. Evaluarea bazată pe competenţe3.1. Evaluarea competenţelor profesionale3.2. Menţinerea performanţei

4. Surse de erori în procesul de evaluare4.1. Probleme întâlnite în evaluare4.2. Surse de erori în evaluare

5. Obiectivele evaluării performanţelor5.1. Scopurile evaluării5.2. Obiectivele evaluării

6. Taxonomia metodelor de apreciere a performanţelor profesionale6.1. Scalele de evaluare

6.1.1. Scalele de evaluare grafice6.1.2. Scalele de evaluare cu paşi multipli6.1.3. Scalele cu descrieri comportamentale6.1.4. Scalele cu observaţii comportamentale6.1.5. Metode comparative de evaluare a performanţelor

6.1.5.1. Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit6.1.5.2. Metoda comparării pe perechi6.1.5.3. Metoda distribuirii forţate

7. Evaluarea cu sursă multiplă7.1. Definirea conceptului de „360-degree feedback”7.2. Implementarea conceptului de „360-degree feedback”

7.2.1. Avantaje şi dezavantaje8. Elaborarea instrumentelor de evaluare

8.1. Formular evaluare performanţă – nivel managerial8.2. Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie

9. Interviul de evaluare9.1. Etapele interviului de evaluare a performanţelor

CAPITOLUL III: SATISFACŢIA PROFESIONALA ÎN CADRUL

ORGANIZAŢIILOR1. Definirea satisfacţiei în muncă şi identificarea factorilor care o influenţează

1.1. Definirea conceptului1.2. Dimensiuni ale satisfacţiei profesionale

2. Operaţionalizarea conceptului de „satisfacţie profesională”2.1. Job Descriptive Index (JDI)2.2. Chestionarul Satisfacţiei Minnesota (MSQ)2.3. Job Satisfaction Survey (JSS)2.4. Job Diagnostic Survey

3. Relaţia satisfacţiei profesionale cu alte variabile organizaţionale3.1. Satisfacţia profesională şi performanţa profesională3.2. Satisfacţia profesională şi comportamentul de retragere3.3. Satisfacţia profesională şi salariul3.4. Satisfacţia profesională şi natura activităţii desfăşurate3.5. Satisfacţia profesională şi feedbackul3.6. Satisfacţia profesională şi nivelul de stres3.7. Satisfacţia profesională şi angajamentul în activităţile profesionale3.8. Satisfacţia profesională şi participarea la luarea deciziilor

3

4. Relaţia satisfacţiei profesionale cu alte variabile individuale4.1. Satisfacţia profesională şi sănătatea 4.2. Satisfacţia profesională şi satisfacţia de viaţă4.3. Satisfacţia profesională şi gen 4.4. Satisfacţia profesională şi vârstă

II. PARTEA PRACTICĂ: PREZENTAREA DESIGNULUI CERCETĂRII1. Obiectivele cercetării

2. Ipotezele de cercetare

2.1. Ipoteza generală I

2.2. Ipoteza generală II

2.3. Ipoteza generală III

3. Variabilele cercetării

4. Designul cercetării

5. Descrierea lotului investigat

6. Rezultatele obţinute şi interpretarea lor

6. 1. Analiza validităţii itemilor

6. 2. Introducerea unor variabile noi

6. 3. Testarea ipotezelor de cercetare

6. 4. Analize statistice specifice

SINTEZĂ: PARTE TEORETICĂ – PRACTICĂ. CONCLUZII1. Concluzii specifice

2. Concluzii generale

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

ARGUMENT

Probabil ca mulți se întreabă care este necesitatea obținerii satisfacției profesionale, motivarea

angajaților și retenția personalului performant având în vedere că trăim aceste vremuri de criza

economica. Multe companii au ajuns la măsuri extreme de restructurare și atunci de ce să ne

“stresam” cu studii privind motivarea personalului când oamenii ar trebui să fie fericiți că în primul

rând au un loc de muncă.

Politica de retenție este foarte importantă pentru companie deoarece fluctuația de angajați implică

atât pierdere de timp, cât și de bani. Retenția este cu atât mai importanta în cazul pozițiilor

specializate și de top management, unde astfel de angajați sunt mai greu de găsit. Motivarea și

retenția candidaților performanți joaca un rol foarte important în strategia de dezvoltare și de

marketing a oricărei companii.

Pentru o companie ce se vrea a fi una de succes, un sistem de verificare a ratei de satisfacție a

angajaților ar trebui pus ca și obiectiv în misiunea, viziunea și imaginea acesteia. Dorința de a

ajunge la anumite performante, bucuria de a veni în fiecare dimineața la birou, interesul pe care

angajatul îl manifestă asupra calității muncii sale pot fi crescute nu doar prin recompense materiale.

De fapt, aceste recompense materiale „ajuta” individul să fie mulțumit de salariul său, nu îi dau

neapărat un sentiment de plăcere legat de locul de munca.

Mult mai importantă decât salariul este plăcerea omului de a munci, bucuria cu care acesta se

trezește dimineața să meargă la serviciu. Ne petrecem cel puțin opt ore pe zi la locul de muncă, de

aici și necesitatea oamenilor de a munci cu plăcere. Sunt persoane care consideră că la serviciu

omul trebuie să muncească, nu să se simtă bine, dar studiile au arătat că oamenii dacă își desfășoară

activitatea în condiții plăcute, rezultatele sunt mult mai bune decât atunci când aceștia nu se simt

bine la locul de munca și se grăbesc să plece acasă. Dacă o persoană este nemulțumită de locul de

muncă, de interacțiunea cu colegii, de impresia șefului asupra muncii acestuia, calitatea serviciilor

prestate nu va fi la fel de ridicata ca în cazul în care acesta este satisfăcut de locul de munca,

implicarea sa în muncă nu va fi la fel și nici asumarea responsabilităților.

Marea majoritate a persoanelor tind să spună că salariul este cel mai bun stimulent ca omul să

muncească. Nimeni nu spune că salariul nu este important, dar un salariu ridicat ar putea să

determine omul să muncească, dar în nici un caz cu plăcere. Plăcerea de a munci este strict legata de

mediul în care individul își desfășoară activitatea, de relațiile pe care acesta le are cu colegii săi, de

calitatea interacțiunii cu șeful, de aprecierea pe care acesta o are din partea colegilor și superiorilor.

Dimensiunile satisfacției în muncă includ: rezultatul evaluării muncii depuse; aprecierea

statutului în organizație și a importanței percepute a activității prestate; raporturi de subordonare cu 5

superiorii; raporturi pe „orizontala” cu colegii sau persoanele din alte servicii cu care întrețin relații

de colaborare; mediul organizațional.

Automotivarea are un rol deosebit de important în satisfacția profesionala. Aceasta determină

implicarea individului în beneficiul organizației, implicarea în munca, asumarea responsabilităților,

interesul angajatului pentru dezvoltarea companiei din care face parte, mândria acestuia de a face

parte din colectiv și de a avea un rol important asupra evoluției companiei. Calitatea muncii prestate

de individ este strict influențată de satisfacția pe care acesta o are în munca și de plăcerea cu care se

implica în muncă.

Acestea sunt doar o mica parte dintre motivele pentru care toți managerii de departamente și

specialiști de resurse umane ar trebui să se preocupe de gradul de satisfacție profesionala a

angajaților din subordine și de modalități de motivare a individului la locul de muncă.

CAPITOLUL I: MOTIVAREA PERSONALULUI

1. Rolul factorului uman în cadrul firmei

În teoria tradiţională a organizaţiilor, salariaţii erau priviţi din perspectiva modului în care aceştia

executau anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive sau îndeplineau

anumite activităţi. Astfel au apărut conceptele folosite şi astăzi, din păcate, de „forţă de muncă” sau

„mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă deciziile

conducătorilor conform regulilor. Aşa a apărut împărţirea muncii în „muncă productivă” şi „muncă

neproductivă” a „personalului neproductiv” care era de obicei asociat cu cei care desfăşurau

activităţi de natură intelectuală. Conceptul de „forţă de muncă” era folosit întotdeauna la singular şi

desemna ansamblul, masa; niciodată individul cu personalitatea sa, nevoi, comportament şi viziune

specifică1.

După cel de-al doilea război mondial însă, s-a început să se conştientizeze treptat că oamenii sunt

resurse active ale organizaţiei, deoarece potenţialul, experienţa şi pasiunea lor contribuie activ la

creşterea eficacităţii organizaţionale. Astfel, rolul factorului uman în realizarea progresului începe

să fie din ce în ce mai dezbătut. Resursele umane sunt cele care influenţează hotărâtor rezultatul

economic. Din acest motiv, atât funcţiunea de personal cât şi managementul resurselor umane au

suferit schimbări esenţiale în ultimii 30 de ani:

la început când firma şi managerul ei se ocupau în exclusivitate de obţinerea profitului, se

manifesta tendinţa de limitare a intervenţiilor la problemele legate de aspectele

administrative, respectiv cele de evidenţă a personalului, regulamente şi proceduri, cele

juridice şi disciplinare ale forţei de muncă, iar activitatea în sine purta denumirea de

administrarea personalului;

cu timpul, a avut loc o extindere a problematicii atât sub aspectul domeniilor de activitate, cât

şi din punct de vedere al tipului de preocupări şi al profilului specialiştilor antrenaţi în

exercitarea funcţiunii de personal. Schimbările vizează finalitatea socială a firmei, afectând

natura şi rolul funcţiunii de personal, aceasta producându-se sub aspectul:

resurselor umane ca subiecţi ai conducerii personalului s-au schimbat în multe privinţe

(personalul este mai bine instruit şi educat, este mai conştient de drepturile sale etc.)

condiţiile de muncă şi salarizarea personalului au fost reglementate în plan juridic sau

prin contracte colective de muncă

şi-a făcut apariţia noi abordări a factorului uman în cadrul firmei (considerarea factorului

uman ca resursa cea mai importantă a firmei, dezvoltarea preocupărilor, selecţionarea

1 Cf. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, p, 4.

7

managerilor şi a celor cu privire la instruirea şi perfecţionarea personalului, constituirea

conceptului global de management al resurselor umane)

Rolul primordial al resurselor umane în cadrul organizaţiilor este demonstrat şi prin faptul că:

forţa de muncă este singura creatoare de valoare. Firma reprezintă celula de bază a societăţii

în care se creează produse şi servicii;

eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind într-o mare

măsură de resursele umane. Practica activităţii economice relevă nu puţine situaţii când

întreprinderi situate la acelaşi nivel de dotare tehnică şi informaţională, au performanţe

diferite.

În ultima perioadă, competiţia intensă la nivel global a condus la o accentuare puternică a

problematicii calităţii produselor şi serviciilor, ceea ce a dus în mod automat şi la creşterea

expectanţelor din partea resurselor umane. În acest sens, sunt dezvoltate programe mai complexe de

calificare şi instruire a personalului, accentul punându-se pe existenţa unui număr cât mai mare de

specialişti. Se vorbeşte chiar şi de o formare continuă a personalului, introducându-se cursuri de

formare periodică la care angajaţii sunt invitaţi să ia parte.

1.1. Conceptul de motivare

Când ne aflăm în situaţia de a ne explica conduita unui anumit subiect, de multe ori nu reuşim să

ne dăm seama de resorturile care-l animă, de acea parte ascunsă a personalităţii sale care-l

determină să procedeze aşa şi nu altfel. Suntem prea preocupaţi să-i determinăm I.Q.-ul, să îl

definim caracterologic, neglijând astfel acea forţă lăuntrică care-i orientează şi-i întreţine energetic

acţiunea şi anume motivaţia. Problema esenţială a motivaţiei se referă la determinarea mijloacelor

prin care membrii organizaţiei, fiecare cu propriile necesităţi şi cu propria personalitate, pot fi

stimulaţi să contribuie pozitiv şi eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite2.

În genere, prin termenul de motivaţie se desemnează starea internă de necesitate a organismului

care orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi dispariţiei ei3. Esenţial pentru

motivaţie este faptul că ea impulsionează şi declanşează acţiunea. Totodată, ea nu numai că

stimulează şi dinamizează organismul, dar îl direcţionează spre un anumit mod de satisfacere, spre

anumite obiecte capabile să o îndeplinească.

Definită ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei fie că sunt înnăscute sau dobândite,

conştiente sau inconştiente, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte4, motivaţia este

înţeleasă ori ca ansamblu de motive ori ca proces al motivării sau ca împingere spre acţiune5.

2 Vlăsceanu Mihaela, (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paidea, Bucureşti, p. 281.3 Zlate Mielu, (1981), Psihologia muncii – relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, p. 291.4 Roşca Alexandru, (1996), Psihologie generală, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, p. 336.5 Popescu-Neveanu Paul, (1978), Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, p. 464.

Cu alte cuvinte, factorii care declanşează, energizează şi impulsionează omul în activitate,

circumscriu domeniul motivaţiei6. Motivaţia este influenţată de trei categorii de astfel de factori:

trebuinţele prin latura lor de energizare, impuls, imbold, tendinţe; relaţiile afective şi atitudinile

constituite faţă de diverse aspecte ale mediului şi faţă de propria persoană; obiecte şi împrejurări

imediate sau imaginare care se dobândesc în funcţie de scopuri. Dar, după cum afirmă Popescu-

Neveanu „niciodată omul nu acţionează sub imperiul unui singur motiv, ci sub influenţa unor

constelaţii motivaţionale, în care de regulă se produc şi se depăşesc conflicte”7.

Schema modelului motivaţional8 conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de

stimulare. Rezumând, conceptele care fundamentează motivarea ca proces, sunt următoarele:

motivele (dorinţele şi impulsurile care îi determină pe oameni să acţioneze, în vederea

realizării unor obiective);

nevoi primare şi nevoi psihosociale

aşteptările

disponibilităţile

Figura 1. Schema modelului motivaţional

Aşadar problema motivaţiei este esenţială pentru activitatea umană, pentru înţelegerea şi

explicarea comportamentului organizaţional al omului. O bună cunoaştere a fenomenelor

motivaţionale a membrilor unei organizaţii se poate dovedi utilă pe următoarele direcţii:

a explicării şi înţelegerii diverselor comportamente organizaţionale ale oamenilor;

a prevenirii sau ameliorării unor comportamente datorate în funcţiune a diferitelor tipuri de

motivaţii;

a stimulării creşterii motivaţiei şi a evitării pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea

eficienţei organizaţiilor9.

6 Vlăsceanu Mihaela, (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paidea, Bucureşti, p. 281.7 Popescu-Neveanu Paul, (1978), Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, p. 465.8 Zorlenţan, T. ş.a., (1996), Managementul organizaţiei, Vol. I şi II, Holding Reporter, Bucureşti, p. 263.9 Zlate Mielu, (1981), Psihologia muncii – relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, p. 296.

9

Nevoi şi aşteptări individuale

conduc laTensiuni,

dezechilibredetermină

Comportamente sau acţiuni

realizeaz

ă

Scopurile propuseconduc laSATISFACŢIIgenereazăReaşezarea nevoilor

apa r noi

1.2. Definirea motivării

Motivarea este procesul prin care managerii îşi influenţează subordonaţii să facă eforturi pentru a

atinge în mod eficient obiectivele organizaţiei. Procesul de motivare presupune un răspuns la

nevoile specifice ale angajaţilor şi o adaptare la context, prin care acestora le creşte satisfacţia în

muncă şi, implicit, productivitatea muncii, performanţa. Motivaţia este rezultatul, consecinţa

interacţiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit şi mediul exterior. Este „măsura în care un efort

persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”10

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de

specialişti. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale, deosebim două accepţiuni majore ale

motivării:

a. motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică a organizaţiei şi managementului, care

se referă numai la personalului firmei. Această viziune mai predomină încă în practica

managerială. Ea presupune corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului în

îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.

b. motivarea în sens cuprinzător, este bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi

managementului. Caracteristica sa esenţială constă în concentrarea interesului pe stakeholderi

(persoane, categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi

performanţele firmei: proprietari, manageri, clienţi, salariaţi, sindicate, furnizori, bănci,

administraţia centrală şi locală, comunitatea locală etc.)11

1.3. Rolurile motivării personalului

Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele care susţin atitudinile şi

comportamentul colaboratorilor. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea

efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care

ar dori ca ei să se comporte.

Motivarea personalului are mai multe roluri:

a. rolul managerial constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care,

la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea,

organizarea, coordonarea şi controlul12;

b. rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect

asupra modului de funcţionare a firmei;10 Marian Preda, (2006), Comportament organizaţional, Editura Polirom, Bucureşti, p. 107.11Stefan Stanciu, Cristina Leovaridis, Mihaela Ionescu, (2003), Managementul resurselor umane, Editura

Comunicare.Ro, Bucureşti, p. 197.12 Cf. Zoltan Bogathy, (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Bucureşti, pp. 231-

232

c. rolul individual vizează dependenţa de motivare a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui

salariat, a evoluţiei sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, a

aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor şi ţine seama de potenţialul şi de efortul depus de ei,

atunci personalul este mai satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se

dezvoltă mai rapid şi mai intens;

d. rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor

economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare firmă;

e. rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-

sociologice care îi caracterizează pe membrii unei organizaţii13.

1.4. Caracteristicile şi structura motivaţiei

Deoarece motivarea este un factor cu manifestare, nu o putem măsura direct. În schimb,

observând comportamentul celorlalţi, se poate observa dacă aceştia sunt sau nu motivaţi. Succesul

nu depinde doar de motivaţia fiecăruia ci şi de capacitatea de a face faţă sarcinilor de serviciu. Mai

mult, condiţiile de muncă pot afecta performanţa. Întreruperile frecvente, sarcinile suplimentare sau

spaţiul de lucru inadecvat pot afecta performanţa în mod negativ. Pe de altă parte, un mod de muncă

plăcut, ajutorul competent al asistenţilor şi un echipament performant pot avea un efect pozitiv

asupra rezultatelor muncii. Deci, realizările depind de pregătirea profesională, de motivaţia fiecăruia

şi de condiţiile de lucru. De asemenea condiţiile de lucru trebuie să asigure motivarea individului de

a lucra pentru realizarea obiectivelor companiei14. Caracteristicile de bază ale motivării sunt:

efortul – primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă al persoanei

sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii;

perseverenţa – a doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc

indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncă;

direcţia – efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un

individ. De egală importanţă este şi calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristică a

motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al persoanei, angajaţii trebuind să-şi

dirijeze efortul persistent în direcţia care aduce beneficii organizaţiei;

obiective – orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este

dirijat. Scopurile angajatului pot include o productivitate înaltă, o atenţie bună sau decizii

creative, acţionând în vederea realizării obiectivelor organizaţiei15.

13 Stefan Stanciu, Cristina Leovaridis, Mihaela Ionescu, (2003), Managementul resurselor umane, p. 199.14 Cf. Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana Maria, (1998), Management - vol. I, Editura Tehnică, Bucureşti,

pp. 98-101.15 Johns Gary, (1998), Comportament organizaţional, Ed. Economică, pp. 226-250.

11

Structura motivaţiei este dată de următoarele fenomene motivaţionale: trebuinţe, impulsuri,

intenţii, valenţe şi tendinţe. Aceste fenomene motivaţionale pot fi considerate pe de o parte, ca

forme mai mult sau mai puţin complexe de motivaţie, iar pe de altă parte, ca factori componenţi ai

motivaţiei.

Trebuinţa este factorul motivaţional primar care constituie sursa principală a acţiunii. Ea se naşte

în urma apariţiei unui dezechilibru în funcţionarea organismului. Maslow propune o ierarhizare a

trebuinţelor pe opt niveluri: trebuinţe fiziologice, trebuinţe de securitate, trebuinţe sociale,trebuinţe

de afirmare şi recunoaştere socială, trebuinţe de autorealizare, trebuinţe cognitive, trebuinţe

estetice, trebuinţa de concordanţă între cunoaştere, simţire şi acţiune. Acest nivel al trebuinţelor

obligă factorul uman la reechilibrări de conduită şi contribuie la integrarea personalităţii.

Impulsurile constau tocmai în apariţia unei excitabilităţi accentuate a anumitor centri nervoşi.

Datorită acestei excitabilităţi accentuate, impulsurile sunt acţiuni neelaborate critic desfăşurate cu

un control diminuat. În dezvoltarea sa, factorul uman ajunge să-şi stăpânească impulsurile şi să-şi

utilizeze energia în scopuri precise.

Intenţiile desemnează ceea ce-şi propune subiectul să facă în baza unei decizii, eventual în urma

depăşirii unor conflicte. Această orientare constă în punerea în mişcare a unor structuri de acţiuni,

în conformitate cu cerinţele impuse de sarcină sau de satisfacerea trebuinţelor. Definită în forma

aceasta, intenţia constituie un fenomen motivaţional foarte important. Odată cu apariţia intenţiei

avem de-a face şi cu apariţia unei tensiuni psihice. Această tensiune psihică creată se poate stinge

prin realizarea nemijlocită a sarcinii.

Valenţele semnifică forţa de atracţie sau de respingere pe care o exercită obiectele de orice fel

asupra subiectului16. Spre deosebire de formele motivaţionale anterioare, valenţele nu reprezintă o

anumită funcţie interioară a organismului, ci o calitate a obiectelor prin care se satisfac trebuinţele.

Deşi această calitate pare să aparţină exclusiv subiectului, ea rezultă însă din interacţiunea dintre

proprietăţile obiectului. Astfel, putem spune că valenţele reprezintă conţinutul trebuinţelor şi se

modifică în raport cu dinamica trebuinţelor. Ele sunt pozitive sau negative după cum corespund sau

nu trebuinţelor.

Tendinţele sunt dispoziţiile organismului de a acţiona la stimulări determinate prin mişcări

determinate, adică de a face anumite acţiuni ce au încărcătură mai mult sau mai puţin puternică,

după cum actele vor avea mai multă putere, durată, rapiditate. Mai exact, putem spune că tendinţa

este orientarea acţiunii într-un anumit sens. În funcţie de trebuinţele, intenţiile şi valenţele prezente,

în conduita factorului uman pot apărea concomitent mai multe tendinţe: convergente, divergente sau

16 Popescu-Neveanu Paul, (1978), Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, p. 466.

opuse. Aceste tendinţe reprezintă forţe vectoriale implicate într-un sistem de relaţii dinamice,

denumit de K. Lewin „câmp psihic”17.

2. Principalele teorii şi mecanisme motivaţionale

Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea şi participarea

salariaţilor. Printre autorii care au elaborat concepţii proprii sau teorii asupra motivaţiei putem

menţiona: F. W. Taylor – conducerea ştiinţifică, Elton Mayo – teoria relaţiilor umane, H. A. Murray

– teoriile instrumentaliste, A. H. Maslow – piramida trebuinţelor, B. F. Skinner – teoria

condiţionării operante, Frederick Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria ERD,

V. H. Vroom – teoria aşteptării, J. S. Adams – teoria echităţii, bazată pe teoria disonanţei cognitive

a lui L. Festinger şi alţii18.

2.1. Teorii motivaţionale

2.1.1. Tipologia lui Lopez

Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimitează, în funcţie de ipotezele privind natura

motivaţiilor personalului, trei categorii de teorii:

a) mecaniciste, caracterizate prin faptul că se presupune că oamenii sunt motivaţi numai prin

corelaţii cu consecinţele acţiunilor lor, adică prin motivaţii extrinseci. Mai concret,

motivaţiile extrinseci cuprind orice fel de stimul – salariu, premiu, statut social – pe care o

persoană o primeşte din exterior în schimbul acţiunii pe care el o realizează. În consecinţă,

comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist;

b) psihosociologice, ce consideră că salariaţii sunt motivaţi atât prin motivaţii extrinseci, cât şi

intrinseci. Ultima categorie are în vedere consecinţele generate de însăşi realizarea acţiunii,

acestea satisfăcând nevoi sau dorinţe ale persoanei în cauză. Motivaţiile intrinseci se referă

la dezvoltarea abilităţilor, îmbogăţirea cunoştinţelor, plăcerea de a face personal o anumită

muncă etc. Specificul motivaţiilor intrinseci este că ele pot fi realizate numai de către fiecare

persoană în parte – de exemplu, dorinţa de a învăţa;

c) antropologice, care au în vedere atât motivaţiile extrinseci cât şi cele transcendente. Prin

motivaţii transcendente se desemnează acele consecinţe pe care acţiunea unei persoane le

generează asupra alteia sau altora, consecinţe a căror obţinere este urmărită în mod special.

Deci, din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere, două – extrinseci şi transcendente –

depind de caracteristicile mediului, referindu-se la ceea ce se întâmplă în afara persoanei respective.17 Cf. Gh. Iosif, M. Moldovan-Scholz, Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, pp. 37-40.18 Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, p. 40.13

Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale, se poate concluziona că

există o singură teorie completă – cea antropologică19. Teoria psihosociologică este un caz

particular al teoriei antropologice. În mod analog, teoria mecanistă este un caz particular al teoriei

psihosociologice.

2.1.2. Tipologia Longenecker şi Pringle

Profesorii americani Longenecker şi Pringle divid teoriile organizaţionale în două categorii – de

conţinut şi de proces:

a) teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii ca

indivizi. Aceşti factori pot să-şi aibă originea în individul însuşi, referindu-se la anumite

necesităţi şi aspiraţii, sau să aparţină micro-contextului în care acesta îşi desfăşoară

activitatea, caracteristicile postului ocupat, de exemplu;

b) teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea iniţială

a comportamentelor, continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual.

Esenţa acestor teorii pornesc de la premisa că motivarea începe cu dorinţa de a face ceva,

generând aşteptări.

2.2. Teorii de conţinut

2.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow

Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea

piramidală a lui Maslow, abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie20. În

concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte el depinde de

ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, în funcţie de

importanţa lor. La baza piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele, iar cu cât urcăm

spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade.

După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute

trebuinţele situate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei

trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi, pe de altă parte, de măsura în

care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel duce la

apariţia insatisfacţiei legate de trebuinţa de la nivelul următor21. Dacă între timp, satisfacerea unei

19 Cf. J.A.Perez Lopez, (1992), Human Motivation, Publishing IESE, Barcelona, p. 21.20 Eysenck, M., (1998), Personality, în M. Eysenck (eds.), Psychology an integrated approach, Editura Prentice Hall,

New Jersey, pp. 428-461.21 Rolls, E. (1998), Motivation, în M. Eysenck (eds.), Psychology an integrated approach, Editura Prentice Hall,

New Jersey, pp. 503-531.

trebuinţe de la un nivel inferior este în pericol, aceasta devine din nou dominată şi ocupă un loc

important în sistemul motivaţional al omului22.

Trebuinţele fiziologice sunt cele legate de hrană, odihnă etc. În mediul organizaţional aceste

sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită etc.

Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă și protecţie; asigurarea medicală,

compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipamentul de protecţie, un

post sigur, salariul decent.

Trebuinţele de apartenenţă şi dragoste; pot fi satisfăcute de organizaţii prin activităţi sociale şi

de grup, favorizarea interacţiunii dintre angajaţi, prietenii profesionale, întruniri la nivel de

organizaţie.

Trebuinţele de apreciere şi de stimă sunt, în mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda,

apariţia numelui în publicaţia întreprinderii, biroul propriu, titlul şi rangul, premiile.

Trebuinţele de actualizare particularizate la mediul organizaţional sunt: posibilităţi de obţinere a

performanţei, încurajarea creativităţii, responsabilitatea, avansarea, autonomia.

Primele trei trebuinţe mai sunt cunoscute şi sub denumirea de trebuinţe de deficienţă (lipsa

acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice) iar următoarele două formează

trebuinţele de creştere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei. Deşi modelul

lui Maslow nu s-a bucurat de suportul comunităţii academice – de vină fiind imposibilitatea testării

teoriei – neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei legături între

comportamentele specifice şi trebuinţele care le determină, modelul, care este relativ simplu şi

intuitiv, a fost îmbrăţişat de manageri, ei recunoscând nevoia de a lua în considerare diversitatea

trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot satisface23.

2.2.2. Teoria ERG a lui Alderfer

Clayton Alderfer a elaborat o teorie a motivaţiei cu o structură similară celei piramidale a lui

Maslow dar limitată la trei dimensiuni referitoare și la tot atâtea categorii de nevoi: nevoile

existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariul adecvat,

cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu prietenii, colegii, şefii şi subordonaţii;

22 Maslow, A. (1999), A theory of human motivation, în J.A. Shtogren (ed.), Skyhooks for leadership. A new framework that brings together five decades of thought – from Maslow to Senge, Editura AMACON, NewYork, pp. 169-170.

23 Foster, J.J. (2000), Motivation in the workplace în N. Chmiel (ed.), Work and organizational psychology, Blackwell Publishers, Oxford, pp. 302-326.

15

iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere, dezvoltare şi de împlinire a

potenţialului creativ24.

Modelul ERG diferit de cel al lui Maslow, fiind mai flexibil, consideră că mai multe nevoi pot fi

active simultan, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri fiind

posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută, poate

deveni mai importantă una de la bază. De exemplu, în cadrul organizaţional dacă un angajat nu

reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi, atunci el poate

răspunde prin pretenţii salariale mai mari.

2.2.3. Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaţional îndeosebi pentru înţelegerea procesului de conducere a fost dezvoltat de

McClelland începând cu 1950. Plecând de la modelul lui Maslow, McClelland s-a focalizat în

special pe nevoile superioare. Astfel, comportamentul unui individ va fi determinat preponderent de

una din următoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare. Persoanele caracterizate de nevoia de

afiliere caută preponderent relaţiile de colaborare, prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori

conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste persoane, relaţiile apropiate şi de durată sunt

motivante, ele lucrând adesea în servicii de asistenţă socială şi de consiliere.

Nevoia de putere se manifestă prin nevoia de control al mediului înconjurător. McClelland a

identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală – care presupune controlul şi dominarea

altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată

(socializată) – în cazul căreia influenţarea şi dominarea celorlalţi sunt mijloace prin care se

realizează obiectivele organizaţiei.

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să-şi probeze competenţa, să exceleze într-

un domeniu, să-şi îndeplinească sarcinile. Pentru acestea, banii sunt un motivator puternic, sau mai

mult în sensul în care recompensele simbolizează atingerea obiectivelor stabilite25. McClelland a

încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată,

caracteristic fiindu-le faptul că sarcinile căutate de ele sunt de dificultate medie, îşi asumă

responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi descurajează, aşteaptă feedback

referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care implică riscuri moderate26.

2.2.4. Teoria bifactorială (Herzberg)

24 Prodan, A, (1997), Performanţele individuale şi satisfacţia personalului, în R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu (eds.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, pp. 34-58.

25 Cf. Zoltan Bogathy, (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Bucureşti, pp. 235-236.

26 Prodan, A. (1997), Performanţele individuale şi satisfacţia personalului, în R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu (eds.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, pp. 34-58.

Herzberg, Mausner şi Snyderman (1959/1999)27 propun o teorie bifactoriala a satisfacţiei muncii,

care va fi mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru

problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă atenţie.

Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti din

două companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie experienţele de

lucru în care s-au simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au persistat astfel de

sentimente faţă de ceea ce li se întâmplă la locul de muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse în

categorii de evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă de

locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile studiului au condus la formularea unei

distincţii între doua categorii de factori prezenţi la locul de muncă:

Factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimente asociate unor atitudini

pozitive la locul de muncă sunt legate în general de activităţile profesionale (realizarea,

recunoaşterea, munca în sine responsabilitatea şi avansarea) şi de conţinutul muncii, ceea ce

înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise;

Factori igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini

negative faţă de locul de muncă sunt cele asociate mai degrabă contextului activităţii decât

activităţilor corespunzătoare postului (politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea

locului de muncă, salariul, conducerea, relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).

Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este

insatisfacţia; dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţia în muncă, nu facem munca în sine

mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este nesatisfăcătoare. Ca urmare, autorul propune

concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul „satisfacţiei” este „lipsa satisfacţiei”, iar

opusul „insatisfacţiei” este „lipsa insatisfacţiei”.

Teoria bifactorială a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor şi restructurarea funcţiilor,

pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor, şi a avut un rol important în

elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale legate de îmbogăţirea postului.

Potrivit autorului, elementele esenţiale ale îmbogăţirii postului sunt28:

Feedback-ul frecvent în privinţa rezultatelor performante;

Oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (autorealizarea);

Oportunitatea programării muncii;

Flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicarea deschisă);

27 Herzberg, F.; Mausener, B.; Snyderman, B.B. (1999), Motivation versus Hygiene în J.A. Shtogren (ed.) Skyhooks for leadership. A new framework that brings together five decades of thought – from Maslow to Senge, AMACON, New York, pp. 171-174.

28 Rotaru, A., Prodan, A. (1998), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, p. 96.17

Responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Specialiştii preocupaţi de problematica acestui tip de motivare recunosc faptul că anumite aspecte

ale muncii propriu-zise (de pildă, autonomia, importanţa sarcinii, varietatea abilităţilor solicitate de

activitate) pot crea premisele pentru care individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de

muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaştere, laudă etc.).

2.3. Teorii motivaţionale procesuale

2.3.1. Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premiza că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate

depinde de valoarea recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie,

omul este interesat de maximizarea câştigului său şi de minimalizarea pierderilor (de efort, timp

etc.). Este vorba de o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului,

care susţine ca oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care

le oferă cele mai mari avantaje. Teoria aşteptării e construită în jurul a trei elemente de bază:

Aşteptarea (relaţia efort – performanţă),

Instrumentalitatea (relaţia performanţă - rezultat),

Valenţa (valoarea rezultatelor).

Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut

necesare. Lipsa unui element va determina absenţa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să

desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate

realiza respectiva activitate şi să dispună de indicii că performanţa va fi răsplătită.

Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa / aşteptarea este probabilitatea ca depunerea

efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă

(productivitate, inovaţii, calitate etc.). O persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine

pregătită profesional va avea expectanţe mai mari decât o persoana încrezătoare în sine, respectiv

slab pregătită pentru sarcinile profesionale. Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul

depus duce la performanţă, iar aceasta este influenţată de: abilităţile angajatului (date de experienţă,

cunoştinţe etc.), resurse de care dispune (echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale,

timp etc.) şi claritatea obiectivelor.

Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca nivelul de

performanţă să fie urmat de retribuţie, promovare, sentimentul împlinirii. Valenţă este valoarea sau

atractivitatea unui rezultat pe care o anticipează un angajat; ea nu există ca atare, ci numai în relaţie

cu un anumit obiect sau o anumită stare, numite „rezultate”. Aceste rezultate pot fi:

tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune etc.),

intangibile (recunoaşterea performanţelor, sentimentul realizării etc.) sau

niveluri de performanţă.

Un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare

sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când o persoană aflată la finalul carierei, cu o nevoie de

securitate ridicată, va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. Teoria subliniază

legătura dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă legăturile sunt clare şi puternice, rezultatul

(reprezentat de recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături

sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator29.

2.3.2. Teoria echităţii a lui Adams

Angajaţii, membrii oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă cu efortul altora,

respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort cu cele pe care le au alţii.

Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm

că există o situaţie de echitate, o relaţie corectă de schimb angajat – organizaţie. Dacă însă

percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi o stare de inechitate.

Teoria evidenţiază că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor primite şi de

obţinerea acestora, ci şi de justeţea acordării lor în comparaţie cu ceea ce li se oferă altora. Pe baza a

ceea ce ei introduc în relaţie – efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi – ei compară

ceea ce obţin cu ceea ce obţin alţii: nivel salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere,

oportunităţi. Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei

echităţii. Se consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda30:

sine însuşi în interior: experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul organizaţiei

sine însuşi în exterior: experienţele individului într-o poziţie din afara organizaţiei

altul în interior: alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei

altul în exterior: alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei

Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a reduce

tensiunea care generează această inechitate, ei pot alege între şase direcţii de acţiune – tactici de

restabilire a echităţii:

modifică efortul depus (spre exemplu, depun mai puţin/mult efort, realizează mai

puţine/multe produse, absenteism / ore suplimentare);

modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare a salariului, a condiţiilor de muncă,

statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;

29 Furnham, A. (1997), The psychology of behaviour et work. The individual in the organization, Psychology Press, Taylor & Francis Group, Hove East Sussex, pp. 331-358.

30 Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, (1997), Managementul resurselor umane, Editura economică, Bucureşti, p. 47.

19

distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor: îşi distorsionează percepţia asupra

propriilor eforturi şi recompense („Credeam că muncesc în ritm normal, dar realizez că

muncesc mai mult decât toţi”);

părăsesc relaţia de schimb (absenteism, transfer, demisie).

Angajaţii se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, angajaţii din alte organizaţii sau din organizaţiile în

care au deţinut funcţii anterior. Alegerea reperului de comparaţie depinde de informaţiile pe care persoana le

deţine despre individul, grupul reper, atractivitatea grupului/individului reper. Cunoaşterea acestui aspect a

condus la concentrarea atenţiei asupra patru variabile moderatoare în procesul de comparare:

sexul: studiile arată că atât bărbaţii cât şi femeile preferă comparaţiile cu membrii de acelaşi sex;

perioada de funcţionare într-un post: persoanele aflate de puţină vreme într-o organizaţie au

puţine informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile

experienţe, pe când persoanele cu vechime în organizaţii se bazează pe comparaţiile cu

colegii de serviciu;

nivelul organizaţional căruia îi aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii de la

nivelurile superioare ale ierarhiei deţin mai multe informaţii despre angajaţii din alte

organizaţii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaţiei;

nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine

pregătiţi profesional, deci se vor raporta la persoane din afara organizaţiei.

În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţii:

a) justeţea distributivă: justeţea percepută a recompenselor alocate indivizilor. S-a constatat că

justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea

procedurală;

b) justeţea procedurală: justeţea percepută a procesului de alocare, de distribuire a

recompenselor. Aceasta influenţează loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie, încrederea în

şef, intenţia de a pleca31.

3. Tipuri de motivare şi recompensare a personalului

3.1. Tipuri/forme de motivare

Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este cea elaborată în funcţie de raporturile lor cu

activitatea la care se referă. Astfel, având în vedere sursa tensiunii, motivatorii, care pot fi exteriori

sau interiori activităţii propriu-zise de muncă, putem nominaliza două tipuri de motivaţii: extrinsecă

şi intrinsecă.

3.1.1. Motivarea extrinsecă şi intrinsecă

31 Cf. Zoltan Bogathy, (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Bucureşti, 241-243.

Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare. Dacă sursa

generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii

directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi

îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia.

Motivaţia intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia.

Munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop,

ajungând să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această

trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite.

Sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este însăşi munca.

Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau

chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci

avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă. Această motivaţie se manifestă subiectiv

prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de

satisfacţie). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci :

a) motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă

de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau pierderea

prestigiului, critică etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca

practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau

penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor;

b) motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a

muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice

superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală,

locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai

atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Este suficient ca

beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse

de intensitate şi calitate32.

În întreprinderile contemporane de pretutindeni predomină de regulă motivarea extrinsecă.

Tendinţa care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani este de extindere a motivării

intrinseci. Cunoaşterea nivelului de pregătire a salariaţilor, promovarea unui management modern

vor duce fără îndoială la extinderea motivării intrinseci, ce reprezintă o modalitate de amplificare a

performanţelor individuale ale firmei.

3.1.2. Motivarea pozitivă şi negativă

32 Mamali Cătălin, (1981), Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, p. 147.21

Motivarea pozitivă constă în amplificarea satisfacţiei la locul de muncă (prin acordarea de

recompense materiale şi morale) în cazul depăşirii cerinţelor de performanţă stabilite la un nivel

uşor accesibil fiinţei umane medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern,

producând efecte benefice pe termen lung.

Caracteristicile motivării pozitive sunt :

utilizarea preponderentă a motivaţiilor generatoare de satisfacţii sporite la salariaţi (măriri de

salarii, prime, cote părţi din profit, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări etc.);

performanţele previzionate, deşi implică, de regulă, un progres faţă de perioada anterioară, sunt

realizabile de către majoritatea salariaţilor, generând încă de la început aşteptări rezonabile şi

optimiste de la aceştia.

Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie la instaurarea

unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, la conturarea unui climat

organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate.

Motivarea negativă constă în ameninţarea cu reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării

sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil fiinţei umane medii; rezultatele pozitive ale motivării

negative sunt vizibile, de regulă, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrângere

conducând la dispariţia efectelor dorite şi la manifestări ale frustrărilor acumulate de angajaţi.

Trăsăturile de bază ale motivării negative sunt:

folosirea predominantă a motivaţiilor generatoare de diminuări ale satisfacţiilor (reduceri de

salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări, invective etc.);

sarcinile şi performanţele de realizat la nivel de salariaţi sunt insuficient de explicit precizate

sau inaccesibile unei părţi apreciabile a acestuia, generând de la început sau pe parcurs o stare

de tensiune, aşteptări nerezonabile şi/sau pesimiste ale personalului.

Motivarea negativă, prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei, contribuie la

un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat organizaţional tensionat,

defavorizant obţinerii de rezultate performante de către firmă33.

3.1.3. Motivarea economică şi moral spirituală

Motivarea economică – reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează

satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii

utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputări

financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de

abateri etc. Pe lângă aceste motivaţii cvasipermanente în majoritatea firmelor, pentru motivarea

îndeosebi a managerilor şi specialiştilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de

33 Zorlenţan, T. ş.a. (1996), Managementul organizaţiei, Vol. I şi II, Editura Holding Reporter, Bucureşti, p. 260.

serviciu sau locuinţe de serviciu. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele deoarece

setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit dintr-o organizaţie vizează în cea mai mare

parte satisfacerea necesităţilor sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţă, adăpost etc.

decente. Aşa se explică de ce sistemele motivaţionale din organizaţii se bazează pe folosirea

preponderentă a motivaţiilor economice.

Motivarea moral-spirituală – are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-

spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor.

În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc: acordarea de către manageri a încrederii în

salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general

sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice şi medalii,

organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc.

Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariaţi din firmă, cu un

plus de efect pentru manageri şi specialişti34.

3.1.4. Motivarea cognitivă şi afectivă

Motivarea cognitivă - are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi controla

mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la

întreaga formă de motivaţii atât formale, cât şi informale, economice şi moral-spirituale. Specific

este însă faptul că utilizarea acestor motivaţii este centrată pe dezvoltarea şi folosirea capacităţii

intelectuale a salariaţilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi îndeplinirii obiectivelor din

cadrul organizaţiei.

Motivarea afectivă - spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a

salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

Cu alte cuvinte, motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi

în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă de el

simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu etc. Motivarea afectivă se realizează utilizând în

special motivaţiile moral-spirituale. Mulţumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un

rol precumpănitor. Nu sunt excluse însă nici unele motivaţii formal-economice sau formal

complexe. Deci, motivarea afectivă este centrată pe satisfacerea aşteptărilor „sentimentale” ale

salariaţilor.

3.2. Recompensarea personalului

34 Zlate Mielu, (1981), Psihologia muncii – relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, p. 318.23

Recompensarea materială include toate formele de recompense financiare şi beneficii oferite

angajatului în urma unui contract de muncă. Recompensele materiale directe pot fi primite sub

formă bănească în mai multe moduri: salariu de bază, diverse sporuri, plata orelor suplimentare,

indexări, bonusuri (stimulente), premii, comisioane, participare la profit. Recompensele materiale

indirecte vizează facilităţile oferite personalului atât pe perioada angajării cât şi după aceea, şi se

acordă sub forma unor beneficii ce rezultă din condiţia de angajat sau de fost angajat al organizaţiei

(facilităţi oferite personalului, programe de protecţie socială, asigurări, pensii, concedii).

3.2.1. Salarizarea personalului

Rolul salariului ca factor motivator este cu atât mai important într-o organizaţie cu cât nivelul

general al salariilor dintr-o economie este mai redus. Atunci când salariul este insuficient pentru

acoperirea nevoilor de bază ale oamenilor, acesta devine cel mai important factor ce determină

comportamentul angajaţilor în raport cu organizaţia. Salarizarea personalului reprezintă activitatea

care are drept obiect stabilirea drepturilor băneşti ale salariaţilor, convenite la încheierea

contractului individual de muncă, potrivit prevederilor cadrului legislativ, şi efectuarea plăţii

sumelor convenite. Drepturile băneşti se concretizează în salariu, care este confidenţial; acesta

cuprinde salariul de bază şi adaosurile şi sporurile la salariul de bază.

Salariul de bază este partea principală a salariului total, convenită în cadrul contractului de

muncă; suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite condiţii stabilite (timp efectiv

lucrat, rezultate obţinute). El se stabileşte pentru fiecare salariat în funcţie de pregătirea, experienţa,

abilităţile şi rezultatele persoanei, pe de o parte, şi politica salarială a organizaţiei, formele de

salarizare, importanţă, complexitatea şi răspunderea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat

salariatul, pe de altă parte.

Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului şi se acordă numai pentru

performanţe deosebite, muncă prestată în condiţii grele, activităţi în afara programului normal,

rezultate importante pentru organizaţie, loialitate şi stabilitate în muncă.

Stimulentele sunt creşteri ale plăţii către angajaţi, care nu sunt parte a salariului de bază şi nici a

sporurilor aferente. Ele oferă mai multă flexibilitate în a reflecta performanţele angajaţilor şi un

control mai riguros al cheltuielilor salariale. Stimulentele realizează o corelaţie pozitivă între

recompensă şi productivitate şi au rolul de a impulsiona creşterea performanţelor. Sistemul de

stimulare a angajaţilor este al doilea ca importanţă după sistemul de salarizare şi este structurat pe

trei niveluri: stimularea individuală, stimularea de grup şi stimularea la nivelul organizaţiei.

Stimulentele individuale asigură o legătură directă între performanţele fiecărui angajat şi

recompensele ce le obţine. Se cunosc mai multe forme de stimulare şi anume:

a) premiile – se acordă angajaţilor pentru activităţi şi rezultate deosebite ce se reflectă în

profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile;

b) comisionul – reprezintă venitul unui angajat rezultat ca procent din vânzări. Există două

forme de aplicare a acestui stimulent: comisionul direct (salariul angajatului reprezintă un

anumit procent din vânzări) şi salariul plus comision (în acest caz comisionul are un caracter

de premiere, fiind o suplimentare a salariului de bază).

c) participarea la profit – reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi, ca procente din

profit, în funcţie de contribuţia la rezultatele organizaţiei. Această formă de stimulare măreşte

ataşamentul şi stabilitatea angajaţilor faţă de organizaţie, precum şi preocuparea pentru

perfecţionarea activităţii.

Stimulentele de grup promovează cooperarea şi efortul comun pentru obţinerea anumitor

rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. În acest caz

managerul trebuie să fie atent să nu creeze tensiuni în grup şi să asigure armonia grupului ca întreg.

3.2.2. Beneficiile angajaţilor

Beneficiile reprezintă o formă de recompensare indirectă oferită angajaţilor pentru a face mai

atractive posturile unei firme. Ele includ plata timpului nelucrat (concedii, zile libere etc.), diverse

tipuri de asigurări, ajutoare, compensaţii şi premii pentru angajaţi. Beneficiile sunt oferite

angajaţilor pentru calitatea lor de membri ai organizaţiei şi pentru poziţia pe care o ocupă în cadrul

acesteia. Spre deosebire de formele de recompensare directe (salarii, stimulente), beneficiile nu

sunt, în mod normal, legate de performanţa angajaţilor.

Beneficiile obligatorii - acordarea beneficiilor obligatorii presupune un efort financiar însemnat

din partea organizaţiei, fie prin plata taxelor de asigurări sociale de stat, fie prin plata timpului

nelucrat de salariaţi.

Asigurările sociale: toate persoanele încadrate în muncă beneficiază de un sistem de

asigurări sociale. Acesta constă în acordarea de către stat a unor ajutoare băneşti în perioadele

în care beneficiarii se găsesc temporar sau definitiv în incapacitate de muncă. Ajutoarele

băneşti la care au dreptul salariaţii provin din contribuţiile lor directe sau prin intermediul

angajatorului la fondurile specifice ale statului.

Riscurile sociale asigurate sunt: bătrâneţea, incapacitatea definitivă de muncă, incapacitatea

temporară de muncă, maternitatea, creşterea copilului de până la doi ani, îngrijirea copilului bolnav

în vârstă de până la trei ani, deces, şomaj.

25

Beneficii privind plata timpului nelucrat: plăţile pentru timpul nelucrat sunt generate de

nevoia angajaţilor pentru refacerea capacităţii de muncă şi pentru menţinerea unui nivel de

viaţă normal.

Principalele categorii de timp liber acordat salariaţilor, conform legii, sunt: concediul de odihnă,

concediul pentru evenimente familiale deosebite (căsătoria salariatului, căsătoria unui copil,

naşterea unui copil, decesul soţului, copilului, părinţilor, socrilor, bunicilor, fraţilor; donatorii de

sânge, schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiaşi unităţi, cu mutarea domiciliului în altă

localitate); repausul între două zile de muncă; repausul săptămânal; pauza de masă; zilele de

sărbătoare legale şi alte zile libere; concediul fără plată; concediul medical; concediul de

maternitate; concediul pentru creşterea copilului în vârstă de până la 2 ani; concediul pentru

îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 3 ani.

Beneficii opţionale: prime de vacanţă; prime speciale cu ocazia unor sărbători religioase (Paşte,

Crăciun) sau a unor zile festive; discounturi (reduceri) sau gratuităţi; asistenţă în pregătirea

profesională; participare la profi; cumpărare de acţiuni; asigurări de sănătate sau de viaţă; facilităţi

legate de transport; alocaţie de hrană – tichete de masă; consultanţă juridică sau financiară gratuită;

facilităţi ale unor programe de recreere: abonamente la cluburi de sănătate, la săli de sport etc.

3.2.3. Activităţi şi servicii cu caracter social

Sunt cele care satisfac o gamă largă de cerinţe sociale de ordin material şi spiritual ale

personalului organizaţiei şi anume: asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă; protecţia

muncii; igiena şi medicina muncii; asigurarea condiţiilor de cazare pentru personalul interesat;

asigurarea transportului salariaţilor; asigurarea serviciilor de alimentaţie şi vânzări de diverse

bunuri; educaţie fizică şi sport; activitatea cultural-artistică; exploatarea şi întreţinerea grupurilor

sociale şi bazei sportive, culturale, de odihnă etc. a organizaţiei; organizarea concediilor de odihnă

şi tratament, a ajutoarelor, plăţilor în rate etc.

Protecţia muncii este activitatea care, pe baza unui ansamblu de norme obligatorii referitoare la

organizarea, desfăşurarea şi controlul procesului muncii, are ca obiective crearea condiţiilor optime

pentru apărarea vieţii şi sănătăţii tuturor participanţilor la acest proces, precum şi prevenirea

accidentelor şi a îmbolnăvirilor profesionale.

Serviciile de igienă şi medicina muncii sunt cele a căror prestare la nivelul organizaţiei are

următoarele obiective: asigurarea condiţiilor salubre corespunzătoare normelor de igienă la toate

locurile de muncă, în toată incinta organizaţiei; menţinerea stării de sănătate fizică şi mintală a

tuturor salariaţilor; prevenirea prejudiciilor aduse sănătăţii oamenilor cauzate de condiţiile de

muncă; protecţia angajaţilor împotriva riscurilor determinate de prezenţa agenţilor care pot afecta

sănătatea; plasarea şi menţinerea angajaţilor în locuri de muncă ce corespund caracteristicilor lor

fiziologice şi psihologice şi aptitudinilor lor.

Numărul îmbolnăvirilor profesionale şi al accidentelor la locurile de muncă fiind din ce în ce mai

mare, are urmări deosebit de negative pentru activitatea economică. Aceste probleme trebuie să se

afle în centrul preocupării fiecărui manager, instruind salariaţii cu privire la tehnica securităţii

muncii, stabilind reguli şi impunând reglementări corespunzătoare în domeniu pentru a reduce pe

cât posibil pericolele de accidentare sau de îmbolnăvire.

3.3. Promovarea personalului

Promovarea personalului reprezintă procesul de trecere a salariaţilor organizaţiei în funcţii

superioare. Promovarea este caracterizată prin trei aspecte:

a) schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare: promovarea în funcţii de conducere

înseamnă schimbarea funcţiei, iar promovarea în funcţii de execuţie superioare înseamnă

schimbarea nivelului de încadrare;

b) creşterea nivelului responsabilităţii;

c) sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.

Tipuri de promovări:

a) Sporirea conţinutului muncii – are în vedere schimbări semnificative în conţinutul propriu-zis

al muncii, dar nu presupune ca angajatul să îşi asume responsabilităţi de supervizare. Acest tip

de promovare este legat de creşterea vechimii în muncă, suprapusă cu dezvoltarea dovedită a

calităţilor celui promovat.

b) Creşterea responsabilităţii manageriale – această categorie de promovări se referă la avansarea

pe poziţii cu responsabilităţi de supervizare sporite.

Promovarea rămâne unul dintre factorii motivanţi cei mai eficace de care dispune un manager.

Aceasta reprezintă, de fapt, o recunoaştere şi o apreciere a performanţelor în muncă ale celui

promovat. Pentru angajat, promovarea nu reprezintă însă doar recunoaşterea competenţei,

acumulare de prestigiu, creştere a veniturilor, ci şi plata unei datorii a conducerii faţă de el. Datoria

s-a acumulat din momentul în care angajatul a început să obţină rezultate peste medie. În felul

acesta, promovarea motivează efortul continuu pentru performanţă, deoarece indică membrilor

organizaţiei faptul că aceasta îşi onorează obligaţiile faţă de ei. Dacă nu se recunoaşte contribuţia de

excepţie a unor angajaţi la succesele organizaţiei, nevoia acestora de realizare profesională nu va

mai putea fi o sursă de motivaţie puternică.

Promovarea nu motivează numai pe cel care a fost promovat; sentimentul că performanţa este

răsplătită îi motivează pe toţi colegii acestuia. Când un angajat este promovat, este activat spiritul 27

de competiţie. O promovare poate demotiva ori de câte ori este injustă sau percepută ca injustă.

Pentru ca promovarea să constituie un factor motivant, justeţea deciziei de promovare a unui

angajat trebuie demonstrată prin performanţele superioare ale acestuia. Dacă promovarea este

dictată preponderent de factori precum vârsta, vechimea în organizaţie, relaţii personale, toţi ceilalţi

angajaţi vor percepe promovarea ca fiind nemeritată şi incorectă.

Creşterile salariale care nu sunt pe măsura aşteptărilor pentru noul post demotivează angajaţii, pe

termen lung. La început, promovarea va fi suficientă pentru a satisface angajatul, acesta neluând în

seamă creşterea prea mică a salariului care nu corespunde sporirii responsabilităţilor sale. În cele

din urmă însă, dacă creşterea salarială este percepută ca fiind prea mică, insatisfacţia poate apărea.

Acelaşi lucru se întâmplă dacă noua poziţie ocupată oferă beneficii şi un statut în organizaţie

inferioare angajaţilor de pe acelaşi nivel ierarhic.

Principalele dezavantaje ale promovării sunt:

asigurarea necesarului de personal doar din interior nu este întotdeauna posibilă, mai ales

dacă organizaţia se extinde rapid sau promovarea este pregătită insuficient (instruire inadecvată a

personalului);

concurenţa pentru promovare între angajaţi poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru

şi la apariţia unor conflicte de interese în cadrul organizaţiei.

3.4. Alte modalităţi de motivare a angajaţilor

3.4.1. Proiectarea postului ca motivator

Proiectarea posturilor are un impact motivaţional deosebit asupra angajaţilor, de aceea trebuie să

se afle în permanenţă în atenţia managerilor. Prin conţinutul lor, posturile constituie o componentă a

dezvoltării profesionale a fiecărui angajat. Scopul proiectării posturilor este de a identifica

caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare decât altele şi de a include aceste

caracteristici în conceperea posturilor.

Extensia muncii şi motivaţia: poate fi definită ca anvergura şi profunzimea unui post.

Anvergura se referă la numărul de activităţi diferite desfăşurate într-un post, în timp ce

profunzimea se referă la gradul de libertate sau control pe care angajatul îl are asupra

modului în care aceste sarcini se realizează efectiv.

Caracteristicile postului: Există mai multe dimensiuni esenţiale ale posturilor care au un

potenţial deosebit de activ pentru influenţarea motivaţiei angajatului:

diversitatea aptitudinilor - reprezintă posibilitatea de a efectua o multitudine de activităţi

legate de muncă utilizând diverse aptitudini şi talente;

autonomia – libertatea de a-ţi programa propriile activităţi de muncă şi de a decide

asupra procedurilor de realizare;

importanţa sarcinii – impactul pe care îl are munca asupra altor oameni;

identitatea sarcinii – gradul în care un post implică realizarea unei activităţi de muncă

complete, de la început şi până la sfârşit;

feedback-ul – informaţiile pe care le primeşte angajatul despre eficacitatea muncii sale.

Îmbogăţirea muncii: reprezintă conceperea postului în aşa fel încât să crească motivaţia

intrinsecă şi calitatea vieţii legate de muncă. Se referă la includerea de noi responsabilităţi

în fişa de post, în concordanţă cu progresul înregistrat de ocupantul postului respectiv.

Angajaţii încep să perceapă sarcinile de lucru ca fiind de rutină după o perioadă de aproximativ 2

– 3 ani, de aceea, în cazul în care structura organizaţională nu permite accederea spre o poziţie

superioară, îmbogăţirea postului aduce acea varietate necesară pentru dezvoltarea oricărui angajat.

3.4.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator

Stabilirea obiectivelor este o tehnică motivaţională care utilizează scopuri specifice, stimulatoare

şi acceptabile şi care asigură feedback pentru îmbunătăţirea activităţii.

Specificitatea obiectivelor – obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact

de realizare pe care angajaţii îl au de atins într-o anumită perioadă de timp;

Caracterul stimulativ al obiectivului – dacă obiectivele vor fi percepute ca fiind imposibil de

atins, ele îşi vor pierde caracterul motivator.

Acceptarea obiectivelor – pentru ca obiectivele stimulatoare să aibă proprietăţi motivaţionale

efective, este necesară acceptarea lor de către angajat;

Feedback cu privire la obiectiv – obiectivele au cel mai benefic efect dacă sunt însoţite de

către un feedback continuu care îi dă posibilitatea angajatului să-şi compare activitatea cu

obiectivul propus. Acesta este motivul pentru care o programare a sarcinilor ce trebuie

realizate motivează adeseori îndeplinirea obiectivelor.

3.4.3. Instruirea angajaţilor

Postul în sine poate oferi cele mai importante şi motivante recompense. Instruirea este un factor

motivator puternic deoarece angajaţii, cu cât sunt mai instruiţi, cu atât au mai multe posibilităţi de a

obţine performanţe bune în muncă şi, implicit, de a fi motivaţi. Pentru a se putea dezvolta

profesional, angajaţilor trebuie să li se pună la dispoziţie programe de instruire adecvate,

posibilitatea de a urma cursuri de perfecţionare sau să fie cooptaţi în cadrul unor proiecte de lucru

care să-i atragă şi să le solicite potenţialul de care dispun. Programele de instruire nu trebuie

considerate de către organizaţie ca fiind un cost suplimentar, ci un potenţial beneficiu oferit

angajaţilor.29

3.4.4. Recunoaşterea performanţelor

Obţinerea unor rezultate bune motivează, dar recunoaşterea performanţei realizate şi

recompensarea ei corespunzătoare sunt adevăraţi factori motivatori. Totodată, o reuşită în muncă

rămasă nemotivată demotivează. Din moment ce recunoaşterea succeselor este un instrument

motivator puternic, multe organizaţii au dezvoltat programe speciale pentru aprecierea realizărilor

individuale. De exemplu vechimea în muncă poate fi recunoscută prin diverse cadouri, bonusuri,

premii, ceremonii sau banchete etc.

3.4.5. Responsabilitate şi control

Fiecare angajat preferă să controleze modul în care îşi desfăşoară activitatea, precum şi deciziile

pe care le ia, şi să fie răspunzător pentru rezultatele sale. Dacă membrii unei echipe au

responsabilităţi individuale, munca lor va fi mai eficace şi vor fi mai motivaţi.

3.4.6. Participarea angajaţilor la luarea deciziilor

Este citată ca o tehnică de motivare a acestora, sens în care angajaţii au un cuvânt în

previzionarea ţintelor organizaţiei şi personale, dezvoltând un anume sens al implicării lor (inclusiv

prin formarea de comisii cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile acestora). Acest

sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului în organizaţie va conduce, cu

siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia.

CAPITOLUL II: EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE1. Managementul performanţei

1.1. Generalităţi

Evaluarea / aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau

anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului şi comportamentelor prin care un individ

îşi desfăşoară activitatea. De obicei, această „supraveghere” este efectuată de şeful direct al

persoanei care este supusă evaluării. În trecut, evaluarea performanţelor era văzută exclusiv ca o

unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat îşi îndeplinea funcţiile la

standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanţelor merge în paralel

cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la orientarea autocrată la cea

democrată.

Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a „împuternicirii”. Potrivit

acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul îndoielii. Aprecierea

performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea şi împuternicirea, ca

metode de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora de restricţiile impuse,

fie de ei înşişi fie de organizaţie, atunci când vine vorba de realizarea personală.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului,

evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea performanţelor obţinute. Nu toate

evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele

mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea

de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la

formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor

depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite35, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);

echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);

omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);

sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).

1.2. Definirea conceptului

Michael Amstrong defineşte managementul performanţei astfel: ”Managementul performanţei

poate fi definit ca o abordare strategică şi integrată a asigurării succesului de durată în activitatea

organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei oamenilor care lucrează în ele şi prin dezvoltarea

capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali”36.

În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei: “noţiunea

de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor,

nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare

şi anume cea convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau informală. În opinia lui,

evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de

managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanţă, bazându-se

în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute, fiind un produs

secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. Evaluarea convenţională este mult

mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională, evaluarea performanţei angajatului fiind

rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi planificat.

35 Pitariu, H.D. (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, pp. 83-87.

36 Michael Armstrong, (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Publishers, London, p. 421.

31

Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine mai

acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a

sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în special.

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfăşurată

în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau

responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o

acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau

estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea

sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută37.

Ş. Stanciu38 ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune, proces sau activitate cognitivă”

prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum şi “cu

reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind

performanţa obţinută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane – Ghid practic”

apărută în anul 2005, profesorul Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor în organizaţie ca un

aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înţeleasă

natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un

proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în viaţa angajatului39.

2. Ciclul de gestionare al procesului de evaluare

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un

asemenea ciclu conţine: stabilirea iniţiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare

salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfârşitul unui an.

2.1. Etapele ciclului de evaluare

Este recomandabil să se urmărească evoluţia randamentului de-a lungul mai multor etape

intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului şi salariatului să aducă

îmbunătăţiri randamentului într-un timp util, sau să poată fi ajustate, eventual, obiectivele de

randament la condiţiile reale ale activităţilor. Sintetizând cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:

a) Stabilirea aşteptărilor pentru anul respectiv presupune revizuirea obiectivelor organizaţiei,

stabilirea obiectivelor şi priorităţilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea

randamentului şi pentru controlul şi urmărirea randamentului.

37 Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economica, p. 389.38 Stanciu, S. (2003), Management resurse umane, Bucureşti, Editura Comunicare.ro., p. 219.39 Pânişoară I.O. (2005), Managementul resurselor umane. Ghid practic, II, Editura Polirom, Iași, pp. 87-89.

b) Controlul şi urmărirea randamentului presupune actualizarea obiectivelor şi priorităţilor

individuale, evaluarea parţială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea

activităţilor corective.

c) Evaluarea randamentului şi planurile de dezvoltare cuprinde evaluarea rezultatelor obţinute

de salariat pe parcursul anului, printr-o discuţie între manager şi salariat, care trece în revistă

aşteptările şi rezultatele obţinute, punctele tari şi punctele sensibile. Pe baza acestora, se

elaborează planurile de dezvoltare personală şi se stabileşte remunerarea pentru perioada

următoare.

2.2. Procesul de evaluare a performanţelor

Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a

rezultatelor obţinute. Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei

mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate,

cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul,

iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere. De asemenea, trebuie

manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanţelor să fie prezentat în sensul de:

învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;

dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;

construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse;

creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă.

A. Manolescu consideră evaluarea performanţelor ca un proces continuu, sistematic şi

autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor evaluării

performanţelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, periodicitatea efectuării evaluării

performanţelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul companiei a sistemului de valori şi a

procedurilor de evaluare, stabilirea standardelor de performanţă, evaluarea propriu-zisă a

performanţelor, stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor ţinând cont de posibilitatea

contestării deciziilor şi evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajaţilor, adoptarea

deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi

consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora40.

2.3. Sisteme de evaluare a performanţelor

40 Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, p. 398.33

Sistemele de evaluare presupun validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta

adevărul şi de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei

trebuie să fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate sau

un sistem de evaluare a performanţei este valid dacă are în vedere evidenţierea tuturor aspectelor

importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze. Pentru evaluarea

performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt:

grila de evaluare;

metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de

distribuţie normală);

metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);

metoda managementului prin obiective (MBO);

metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanţă. Alegerea

criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de

personalitate, responsabilităţi şi tipuri specifice fiecărui post. Printre criteriile de performanţă putem

menţiona: preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitate la post; capacitatea de

decizie; capacitatea de comunicare; spiritul de echipă și delegarea responsabilităţilor.

Dintre acestea, un rol esenţial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea exercitării

atribuţiilor: memorie; capacitatea de organizare şi de gestiune a timpului; personalitate; spirit de

iniţiativă şi de decizie; autonomie, sens al responsabilităţii; încredere în sine; capacitate de a învăţa

pe baza experienţei; atenţie; rezistenţă la stres; spirit de organizare; metodă.

2.4. Grila de evaluare

Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa în Tabelul 1.

NUME…………….. DEPARTAMENTUL…………… DATA…………..

CALIFICATIVE Remarcabil Bun MediuSatisfăcăto

r

Nesatisfăcăto

r

CRITERII

Calitatea muncii prestate, meticulozitate (îndemânare, precizie în execuţia operaţiilor etc.)

Cunoştinţe specifice postului - înţelegerea clară a realităţii sau a factorilor ce pot influenţa activităţile angajatului

Calităţi personale - personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc.

Cooperare - abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţii pentru realizarea obiectivelor comune

Condiţionări - conştiinciozitatea, precizie în respectarea pauzelor şi a altor facilităţi acordate personalului

Iniţiativă - seriozitate în căutarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.

Tabelul 1: Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă

Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă

nivelul de performanţă pentru fiecare criteriu în parte. De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 1,

calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5

(satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală

numerică, permiţând însumarea performanţelor parţiale într-o performanţă globală.

3. Evaluarea bazată pe competenţe

Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a aplica, transfera şi combina cunoştinţe,

deprinderi în situaţii şi medii de muncă diverse, pentru a realiza activităţile cerute la locul de

muncă, la nivelul calitativ cerut de standard. A fi competent înseamnă: a aplica cunoştinţe de

specialitate, a analiza şi a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alţii ca membru al unei echipe, a

comunica eficient, a te adapta la locul de muncă specific, a face faţă situaţiilor neprevăzute. „O

evaluare validă şi adecvată a performanţei se dezvoltă pornind de la o analiză comprehensivă a

muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate,

responsabilitate şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post”41.

3.1. Evaluarea competenţelor profesionale

Se realizează atât la angajare, cât şi ca urmare a evoluţiei companiei. Evaluarea competenţelor

este recomandată în cazul companiilor în care domeniul de activitate se supune permanent

schimbării. Din această categorie fac parte şi companiile cu înaltă competitivitate tehnologică

(aparatură electronică, informatică), în care informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să

fie deja depăşite.

Atunci când se urmăreşte nivelul de competenţă, nivelul de calificare presupune o clasificare,

utilizată pentru a defini nivelele de progres în cazul unei anumite competenţe profesionale. Se pot

identifica o serie de competenţe pentru obţinerea unor performanţe ridicate cum ar fi: căutarea de

informaţii; flexibilitatea conceptuală; impactul şi influenţa asupra angajaţilor/colegilor; orientarea

41 Cornescu, V., Mihăilescu, I. şi Stanciu, S., (2003). Management organizaţional. All Back. Covey S.R. (1995), Eficienţa în 7 trepte/Un abecedar al înţelepciunii, Editura ALL, Bucureşti, p. 201.

35

spre rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie şi a celorlalţi; încredere în forţele proprii;

orientarea proactivă; competenţe de comunicare; toleranţa/ rezistenţa la stres42.

După cum susţin Landy şi Conte în lucrarea „Introducere în psihologia industrială şi

organizaţională”, determinantele performanţei în muncă nu sunt reprezentate de comportamente, ci

de cunoştinţele declarative, cunoştinţele şi deprinderile procedurale şi de către motivaţie43:

cunoştinţe declarative (CD): cunoştinţe despre fapte şi lucruri; o înţelegere a cerinţelor unei

sarcini, fapte, principii, obiective, cunoştinţe;

cunoştinţe şi deprinderi procedurale (CDP): cunoaşterea a cum să faci un lucru, deprinderi

cognitive, deprinderi psihomotrice, deprinderi fizice, deprinderi interpersonale;

motivaţie (M): alegerea persoanei potrivite, selectarea a ce este de făcut, nivelul de efort,

rezistenţa la efort.

3.2. Menţinerea performanţei

De multe ori companiile găsesc noi contexte pentru a favoriza performanţa. În general, toate

sistemele de dezvoltare a angajaților şi de management al performantei aduc măsuri (contexte

favorabile) care să ajute angajatul să performeze mai bine. Din păcate, de multe ori acestea nu aduc

rezultatele aşteptate sau aceste rezultate nu se menţin. Se pune întrebarea daca un training aduce o

schimbare. Angajații au dobândit noi informații şi abilități care să-i ajute să performeze mai bine,

dar atunci când au ajuns la birou au aplicat tot mai puțin ceea ce au învăţat la curs. Pentru că aceste

contexte determină rezultate doar pe termen scurt, se constată tendința de a găsi tot mai multe astfel

de contexte. Este foarte costisitor însă să găsim de fiecare data noi contexte (noi echipamente, noi

proceduri, noi training-uri, noi sisteme de evaluare a performantei, o nouă metodă de management)

care să favorizeze apariția unui comportament. Mai eficient este dacă se urmărește menținerea unui

comportament, decât ceea ce îl face să apăra.

4. Surse de erori în procesul de evaluare

4.1. Probleme întâlnite în evaluare

Probleme administrative: e nevoie de bani şi timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li

se cere să se pregătească şi să alcătuiască planuri de succes pentru evaluarea performanţelor.

Interviurile de evaluare a performanţelor înseamnă timp, departe de munca propriu-zisă, atât

pentru cel evaluat dar şi pentru evaluator. Într-un departament mare, managerul poate fi prins în

interviuri de evaluare zile întregi sau chiar săptămâni.

42 Pânişoară, G., Pânişoară, I., (2004), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iaşi, pp. 176-180.43 Frank, J., Landy & Jeffrey, M. Conte, (2007), Work in the 21st Century. An Introduction to Industrial and

Organizational Psychology, Blackwell Publ., Malden: MA, USA, pp. 301-342.

Probleme de implementare: există întotdeauna pericolul ca sistemul să nu fie folosit în scopurile

pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la

naşterea sistemului. Se cade de multe ori în capcana de a crea aşteptări nerealiste. De exemplu,

sistemele care creează aşteptări de promovare pe plan profesional vor determina frustrare şi

deziluzie în planul angajaţilor, în momentul în care va dori să se dezvolte sau va începe o

destratificare prin reducerea numărului de manageri. Sistemele destinate identificării nevoilor de

pregătire a angajaţilor îi pot încuraja pe manageri să renunţe la responsabilităţile lor de

evaluatori şi să îi întrebe pur şi simplu pe angajaţi ceea ce şi-ar dori să facă pentru ca apoi să

avanseze sarcina unui Centru de pregătire, dacă acesta există în cadrul organizaţiei. Astfel, se

poate ajunge în situaţia în care să se organizeze cursuri de pregătire şi perfecţionare, după bunul

plac al angajaţilor şi nu după nevoile organizaţiei. Şi legăturile dintre performanţă şi

remuneraţie pot avea efecte nedorite.

Probleme legate de evaluare: evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte.

Prejudecăţile pot apărea chiar şi în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou,

stereotipiile, accentuarea excesivă a informaţiei negative, au toate un cuvânt de spus în

generarea acestor prejudecăţi. Indulgenţa joacă şi ea un rol, evaluatorii judecându-şi angajaţii

mult prea dur. Chiar dacă aceste dificultăţi nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre

trăsături, trebuie ţinut minte că nici un sistem nu este imun la greşeli. Există şi probleme legate

de atribuirea meritelor, unele persoane purtând laurii muncii altora. De multe ori rezultatele

slabe nu sunt urmarea calităţii depuse de către individ ci depind şi de alţi factori: situaţia

economică, variaţiile inerente procesului de muncă, lipsa susţinerii din partea celorlalţi angajaţi

poate chiar şi din partea evaluatorului. Chiar dacă evaluarea performanţei postului actual este

corectă, pot apărea erori atunci când, pe baza evaluărilor legate de momentul prezent se fac

predicţii pentru posturi mai înalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerinţe diverse,

pretându-se la abordări diferite.

4.2. Surse de erori în evaluare

Erorile care apar în procesul de apreciere profesională sunt cauzate de o serie de factori, care pot

să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează celor care evaluează, dar frecvenţa apariţiei lor este

favorizată de natura metodei utilizate. În procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care

evaluează să ştie unde şi când pot apare aceste erori, dar şi cum pot fi ele prevenite. Voi prezenta în

continuare principalele erori care pot apărea în sistemul de apreciere:

Subiectivismul evaluării – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de valori şi

prejudecăţilor celui care evaluează. Elemente precum vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, 37

aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate iar controlul evaluărilor

de către superiori ar putea să elimine această deficienţă.

Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salariaţilor, managerul va trebui să

evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, deoarece acest lucru poate

să le determine o reacţie negativă. Este o situaţie care apare şi atunci când se folosesc criterii

subiective sau formulate într-un mod ambiguu. În concluzie, cel care efectuează evaluarea

trebuie să folosească aceleaşi standarde pentru toţi salariaţii şi să aibă suficiente argumente

pentru a-şi proba corectitudinea evaluării.

Evaluarea de moment – reflectă faptul că, în aprecierea globală a salariatului, cel care evaluează

trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor

vechi. Numeroasele cercetări efectuate au dus la concluzia că evenimentele recente au o

influenţă mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic iar salariaţii simt acest

lucru şi devin mai conştiincioşi atunci când se apropie perioada acordării calificativelor.

Eroarea de contrast – rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de

performanţă. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup, pot fi mai performante

decât cele mai bune dintr-un alt grup. Pentru a obţine rezultate concludente, compararea şi

ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanţelor obţinute la

cerinţele postului.

Efectul sau eroarea halou – este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul că

evaluatorul evaluează un angajat ca având performanţa înaltă sau scăzută, prin luarea în

considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanţei, ignorându-le pe celelalte.

Dacă un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trăsături, poate apărea tendinţa

de a fi notat în mod similar şi în ceea ce priveşte alte caracteristici ale performanţei, realizându-

se astfel o supraevaluare.

Eroarea evaluării”logice” – aceasta se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista

între aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric în mintea

evaluatorului. Ea constă în tendinţa evaluatorilor de a acorda calificative pe baza

considerentelor aşa zis “logice” şi mai puţin psihologice.

În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: atenta

pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor, în

scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existenţa unui instrument

formal de evaluare; folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;

cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată; pregătirea continuă a

managerilor pentru activitatea de evaluare; consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe

slabe pentru a le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele.

5. Obiectivele evaluării performanţelor

5.1. Scopurile evaluării

Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor, într-o modalitate sau alta.

Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la

şase întrebări esenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează?

(3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum

se vor comunica rezultatele? 44 Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi

ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei din Figura 1.

Mare Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii. Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat. Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor. Adoptarea deciziilor de promovare. Consilierea angajaţilor. Motivarea angajaţilor. Evaluarea potenţialului angajaţilor. Identificarea nevoilor de instruire (pregătire). Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi. Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. Repartizarea eficientă a sarcinilor. Adoptarea deciziilor de transfer. Adoptarea deciziilor de concediere. Fundamentarea planurilor pe termen lung. Evaluarea procedurilor de angajare. Importanţa scopurilor

MicaFigura 1. Ierarhizarea importanţei scopurilor evaluării performanţelor45

Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale angajaţilor

apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează

prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective. În lucrarea sa, N. Pânişoară

identifică prin evaluarea performanţelor: ”atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o

dimensiune diagnostică în sensul cunoaşterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat şi

înţeles succesul organizaţiei ca atare; a doua perspectivă este una de natură formativă în sensul

jalonării potenţialului de dezvoltare a angajaţilor şi a nevoilor de pregătire profesională a

acestora”46.

5.2. Obiectivele evaluării

44 Murhy K.R., Cleveland J.N.,(1995), Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational, and Goal-Based Perspectives, SAGE Publications, SUA, pp. 3-5.

45 Pânişoară, G. Pânişoară, I., (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iaşi, p. 147.46 Pânişoară, G. Pânişoară, I., (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iaşi, p. 145.

39

Importanţa scopurilor

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească

şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea

performanţei – recompensă. Un alt punct de vedere susţine clasificarea obiectivelor procesului de

evaluare în obiective organizaţionale, psihologice, de dezvoltare şi procedurale47.

Obiective Concretizare

Obiective organizaţionale

- concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele organizaţionale- sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane- descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor- ameliorarea eficacităţii organizaţionale- garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate- realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existenteîn structura organizatorică

Obiective psihologice

- posibilitatea individului de a raporta contribuţia sa la norme şi de a atrage atenţia superiorilor- şansa dialogului- cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei- perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Obiective de dezvoltare

- posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei

Obiective procedurale

- realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane- gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie, retrogradare, concediere)- ameliorarea relaţiilor interpersonale- dimensiunea salariilor- sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare

În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că aceasta

depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal

al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază

performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă

obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o

evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post.

De asemenea, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau

stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea

performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire. Acest

obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea de a evidenţia

punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea

celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol, creşte, de

asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici;

identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat

47 Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, p. 165.

de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea personalului, poate

furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul angajaţilor care urmează să

beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea

capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului

minim de performanţă.

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei

acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor

posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei anterioare, superiorul

ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalităţile de

îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea

performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în funcţie de

propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale;

validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor oferă

numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând totodată şi

identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;

sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a

performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional, generator al unui comportament

pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii, permite perceperea

poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă;

îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru observarea

comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere;

îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi

subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor

menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot fi

orientate fie spre organizaţie, fie spre individ, prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai

importante activităţi ale managementului resurselor umane.

6. Taxonomia metodelor de apreciere a performanţelor profesionale

6.1. Scalele de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute metode de

apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora. În cazul folosirii unei asemenea

metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un

angajat, în special, posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională. Principiul de bază 41

al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu fiecare caracteristică

profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei

anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii;

pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa; comportamentul în muncă.

Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate,

literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca de

exemplu: scale de evaluare grafice; scale de evaluare cu paşi multipli; scala standardizată; scala

pe puncte; scale de evaluare axate pe comportament; scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative

conform unor standarde de performanţă, care reprezintă de fapt, nivelul dorit al performanţelor.

6.1.1. Scalele de evaluare grafice

Metoda, aşa cum am precizat este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită

simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput

şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor

diferiţilor angajaţi. Aceste scale se caracterizează prin două elemente. Primul dintre ele este faptul

că evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative iar al doilea element îl reprezintă faptul că

evaluatorul nu are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât doreşte el. Aceste scale

constau în atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii acestor etichetări şi linii

continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. În mod normal,

numărul de diviziuni ale unei scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă

locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care să

nuanţeze mai bine însuşirea evaluată.

O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor. Aceştia se referă la

calitatea muncii, volumul de muncă, încrederea în persoana respectivă, spiritul de iniţiativă,

competenţă, scrupulozitate. Însă unele instituţii folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând

factorii menţionaţi, urmaţi de o scală de evaluare în formă grafică. Acestea conţin puncte care

exprimă repartizarea scorurilor (de la 5 pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfăcător).

Scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate.

1 2 3 4 5Slab Satisfăcător Mediu Bine Excelent

Tabelul 2. Scala de evaluare prin calificative

În ultimul timp, însă, unele firme şi-au îmbunătăţit scalele grafice de evaluare înlocuind

calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanţă – Tabelul 3.

Face greşelirepetate.

Neatent, facedeseori greşeli.

Corect, deobicei.

Nu are nevoie de prea multăsupervizare. Lucrează cuacurateţe şi este riguros în ceamai mare parte a timpului.

Nu necesită decât osupervizare minimă.Aproape întotdeaunaeste riguros şi exact.

Tabelul 2. Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)

De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei,

caracteristici care la rândul lor au la bază analiza sistematică a posturilor. În Figura 2 se prezintă

câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu

dimensiunea calităţii.

Figura 2: Scale de evaluare grafice

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreaptă

sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care desemnează niveluri

de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, evaluatorul având astfel posibilitatea să marcheze pe

segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se încadrează mai

bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A nu există o definire

corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi neinformative. Scalele D şi E

oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei.

Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi

în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut, subliniem că

unii evaluatori sau manageri preferă, conform celor precizate de Horia D. Pitariu, folosirea

43

A. Calitatea

Performanţei Scăzută Înaltă

B. Atenţie la

detalii Foarte Sub Peste Foarte slabă medie medie bună

C. Calitatea 1 3 5 7 9 11 13

generală Inacceptabilă Medie Remarcabilă

D. Calitatea 1 2 3 4 5

Foarte multe Acceptabilă, Aproape fărărebuturi/greşeli dar trebuie rebuturi/

controlată greşeli frecvent

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate;4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate;3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate;2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate;1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate.

calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notările numerice (scala b) adesea,

deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ Figura 3.

a. Calitatea muncii

Munca este rar Produsul muncii Calitate De obicei execută Calitate satisfăcătoare conţine defecte medie a munca la un excepţionala frecvente muncii nivel superior a muncii

Nivelul performanţei

Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

b. Calitatea muncii

1 2 3 4 5 Inferioară Superioară

Nivel performanţă

1 2 3 4 5 Scăzut Înalt

c. Nivelul performanţei1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

1112 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Scăzut Sub mediu M diuPeste mediu Înalt

Figura 3: Tipuri de scale de evaluare grafice

De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive se

utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de

performanţă atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea

reperelor numerice cu cele verbale (scala c). Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje:

este relativ uşor de elaborat şi de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile

angajaţilor pot fi comparate. Totuşi metoda are şi dezavantaje: nu sunt suficient de precis definite

gradele de performanţă ale fiecărei caracteristici; efectul de halo.

6.1.2. Scalele de evaluare cu paşi multipli

Scala de evaluare cu paşi multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat

prin câteva grade, de obicei de la 5 la 9. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de

muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcţia acestor

scale este să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze un grup de experţi. Astfel, se

selectează un grup de experţi care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării, itemi

care nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosiţi factori cum ar fi

cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniţiativa, cooperarea, capacitatea de conducere,

cunoştinţele profesionale iar itemii vor reflecta condiţiile care vor conduce la atingerea obiectivelor

organizaţiei. Odată ce itemii sunt stabiliţi, se procedează la descrierea succintă a fiecărei trepte pe

care se face evaluarea.

Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul

industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şi o

descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere în

procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu

manifestările comportamentale ale celor evaluaţi.

6.1.3. Scalele cu descrieri comportamentale

Acest sistem de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe

evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanţe

scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul aşteptat din

partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale. Sistemul de apreciere a fost construit

plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are

posibilitatea să se implice, în adevăratul sens al cuvântului, în activitatea de notare, dacă are

posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult decât atât, este

important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului de notare

respectiv.

Mai târziu, în anul 1980, Landy şi Trumb au fost cei care au arătat că logica scalei cu ancore

comportamentale este că ancorele constau din propoziţii explicative care pot distinge cu precizie un

profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori, răspund la trei

criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care sunt definiţi cu

multă acurateţe. Ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziţionale ale fiecărei

scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se refera la răspunsul

evaluatorului care este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de operare cu scala.

6.1.4. Scalele cu observaţii comportamentale

Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc de

muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situaţia

de a estima frecvenţa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scalele

cu observaţii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea

diferitelor aspecte ale performanţei în muncă. Practic, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu 45

care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape

niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care

comportamentul în cauză este observat.

Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând, grupele

de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile performanţei.

De exemplu, în Figura 4 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate

pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu subordonaţii”. De

asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau fiecărui aspect

relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii

o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică într-un anumit comportament.

Notează şi evaluează problemele Aproape Aproapeatunci când sunt implementate niciodată întotdeaunapolitici sau proceduri noi 1 2 3 4 5

Menţine contactul vizual sau al privirii când vorbeşte angajaţilor 1 2 3 4 5

Foloseşte atât notiţele cât şidiscuţiile când dă instrucţiuni 1 2 3 4 5

Discută schimbările de politicisau procedee înainte de implementarea lor 1 2 3 4 5

Consemnările sunt clare, conciseşi uşor de înţeles 1 2 3 4 5

Nivel total al performanţei sub nivelul acceptabil 5 – 9 acceptabil 10 – 14 bun 15 – 19 excelent 20 +

Figura 4: Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei“comunicarea cu subordonaţii”.

6.1.5. Metode comparative de evaluare a performanţelor

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate, sistemele de comparare a

persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii cu alţii. Utilizând scalele de

evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau negativ, fapt care îngreunează

posibilitatea diferenţierii oamenilor. Această limită este exclusă prin apelarea la sistemele evaluate

bazate pe compararea celor apreciaţi iar rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare

este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai

departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai

multe grupe conform unui criteriu. Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri:

1. compararea simplă sau ierarhizarea;

2. compararea pe perechi;

3. compararea prin distribuire forţată.

6.1.5.1. Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit

Este un sistem cunoscut şi sub denumirea de “compararea întregului grup”, sistem care constă în

scrierea numelor celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit

evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În

sine, operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate.

Astfel, subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până

la epuizarea lotului. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de

segmentare, prin atribuirea celor două persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar

în ordine, deci se realizează o scală ordinală, şi nu se spune nimic despre distanţele care îi separă pe

indivizi.

6.1.5.2. Metoda comparării pe perechi

Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grup. Aici evaluarea se

face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei profesionale globale. Procedura presupune

parcurgerea mai multor paşi. În primul rând, se începe cu alcătuirea de bileţele cu numele a câte

două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toţi membrii grupului. Urmează sarcina

evaluatorului, care este să sublinieze pe fiecare bileţel numele celui pe care îl consideră superior la

însuşirea evaluată. În cadrul metodei se pot forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi.

Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând

unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanţei. Poziţia fiecărui angajat

pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat

cel mai bun.

Metoda comparării pe perechi, asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi,

însă poate deveni greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare

de angajaţi, deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare (Figura 4 redă un astfel de

exerciţiu realizat în cadrul unui Call Center, angajaţii fiind evaluaţi după dimensiunea „Calitatea

47

serviciilor furnizate”). Semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă, iar semnul (-) pune în

evidenţă inferioritatea relativă. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului48.

A B C D EA + + + -B - - - -C - + + -D - + - -E + + + +

Figura 5: Compararea pe perechi

6.1.5.3. Metoda distribuirii forţate

Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când

nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire

gaussiană şi să încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire

fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se

distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci

categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi şi 10% foarte slabi. Dată fiind

artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să

cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conţinutul fiecărui calificativ Figura 5.

Problema principală care apare este reprezentată de faptul că, în cazul grupurilor mici de salariaţi,

nu sunt suficiente elemente pentru a obţine o distribuţie normală sau anumite grupe de subordonaţi

pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Această metodă permite evitarea erorilor de tipul

indulgenţei/severităţii sau a tendinţei centrale şi este uşor de folosit.

Figura 5: Distribuţia forţată a angajaţilor după nivelul performanţelor

Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit distribuţia

sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este

obligat sau “forţat” să încadreze angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă, după o

pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui Gauss. Pentru obţinerea unei distribuţii de tip

Gauss este necesar să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată

permite obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul

grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă.48 CORNESCU, V., MIHĂILESCU, I. ŞI STANCIU, S., (2003). Management organizaţional. All Back. COVEY S.R.

(1995). Eficienţa în 7 trepte/Un abecedar al înţelepciunii, Editura ALL, Bucureşti, p. 235.

7. Evaluarea cu sursă multiplă

7.1. Definirea conceptului de „360-degree feedback”

Conceptul se referă la feedback-ul unui angajat în ceea ce priveşte dezvoltarea sa în companie,

primit din partea tuturor persoanelor din jurul sau. “360-degree” se referă la cele 360 de grade ale

unui cerc, adică tot ceea ce-l înconjoară pe angajat: subordonaţi, persoane aflate la acelaşi nivel

ierarhic şi manageri, dar şi auto-evaluare şi în unele cazuri surse externe precum clienţi şi furnizori

sau alte parţi interesate.

7.2. Implementarea conceptului de „360-degree feedback”

7.2.1. Avantaje şi dezavantaje

Avantajele principale folosirii acestui tip de evaluare constă în:

conștientizarea oricărei discrepante între cum ne percepem noi înşine şi cum ne percep alţii,

fapt ce ne creste gradul de auto-conştientizare;

o auto-conştientizare mărita este o cheie pentru obţinerea unui maxim de performanţă ca şi

leader şi, astfel, devine o bază pentru programele de management şi leadership.

Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel mai mult în

preajma unui angajat îi observă comportamentul în situaţii şi circumstanţe în care supervizorul nu

este prezent. Şi, în teorie, cu cât e mai completă percepţia asupra performanţei unui angajat, cu atât

mai mult el va înţelege ce trebuie să fie îmbunătăţit şi cum.

O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, de către

colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate.

1. Autoevaluarea: prin intermediul acestei metode, angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele

tari şi slabe, găsind singuri modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor. În general, testul de

autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări:

Pers

onal

ita

-tea

- nervozitatea;- agresivitatea;- starea de mulţumire;- sociabilitatea;- capacitatea de control/stăpânire. C

reat

ivita

t

e

- bogăţia de idei;- vocabularul;- convergenţa gândirii;- puterea de asociere.

Raţ

iona

litat

ea - puterea de control;- discernământul;- dependenţa faţă de imaginea opiniei

publice;- nevoia de ajutor;- orientarea spre perfecţionare. În

cred

erea

în

sine

- capacitatea de a comunica;- capacitatea de a critica;- exigenţa;- obiectivitatea;- siguranţa comportamentului etc.

2. Evaluare de către cei egali (pe posturi echivalente): studiile arata că acest tip de evaluare este

cel mai corespunzător pentru stabilirea performanţei angajatului. Sunt mult mai stabile în timp şi 49

se axează mai mult pe efortul de sarcină. Nu şi în cazul în care se utilizează formula de evaluare

în cadrul grupului deschis, când relaţiile de muncă se pot deteriora substanţial în timp.

3. Evaluarea făcută de subordonaţi: este un sistem frecvent folosit în universităţile americane.

Atunci când se păstrează anonimatul informaţiei, metoda este deosebit de bună pentru că

angajaţii cunosc, de obicei, cât de bine procedează un şef ierarhic, cu privire la conducere,

organizare, planificare, delegare şi comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite

evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, cât şi a managerilor

incompetenţi. Folosirea metodei obligă managerii să acorde o mai mare atenţie relaţiilor cu

subordonaţii. La polul opus, se situează managerii care reacţionează negativ la ideea de a fi

evaluaţi de către subalterni.

4. Evaluarea făcută de şefii ierarhici: pentru a diminua rezistenţa angajaţilor, este recomandabil ca

introducerea unui sistem de evaluare să se facă treptat şi cu implicarea directă, la elaborarea

instrumentelor specifice, a celor supuşi procesului, alături de manageri.

5. Interviul de evaluare a rezultatelor finale: este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea

(analiza) performanţelor, dar şi pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii,

recompense etc.) şi planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carieră. Pentru

buna desfăşurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici:

un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeşte acceptarea evaluării şi coeficientul de satisfacţie;

susţinerea şi încrederea şefului în subaltern, pentru a mări gradul de deschidere al întrevederii şi al acceptării de către subaltern a evaluării şi a evaluatorului;

formularea de obiective specifice şi lansarea de provocări către subaltern, dându-i astfel posibilitatea măririi randamentului.

Figura 4. Etapele evaluării 360 grade

promovareproductivitatemotivaresalariiconcediere

Evaluarea performanţelor

Evaluarea potenţialului

În funcţie de complexitatea posturilor şi criteriile de evaluare

Pregătirea evaluatorilor şi a celor evaluaţiFapte privind punctele tari şi punctele slabeRecomandări de perfecţionareAnaliza informaţiilor

Definirea obiectivelor evaluării

Alegerea criteriilor de evaluare pentru:

Alegerea metodelor şi a periodicităţii

Asigurarea climatuluiCulegerea

informaţiilorComunicarea rezultatelor

Informaţii privind evaluarea

Pregătirea evaluării

Evaluarea 360 grade a Resurselor Umane

Evaluarea propriu-zisăAnaliza rezultatelor

Controlul efectelor evaluării

Deficienţe ale evaluării 360 grade. Cercetătorii şi foştii partizani ai metodei au început să ridice

semne de întrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat în

,,Academy of Management Executive" că, "deşi furnizează un feedback valoros, conceptul de 360

grade are serioase probleme legate de confidenţialitate, validitate şi eficacitate". Ghorpade a mai

relatat că, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbunătăţiri ale performanţei, o

treime a raportat scăderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.

De ce eşuează această metodă de evaluare în a face faţă potenţialului său? Pentru început, a

realiza evaluări eficiente este o sarcină dificilă. Procesul poate duce la incertitudine şi conflict

printre membrii echipei, cu excepţia situaţiei în care toţi participanţii la un program 360 grade au

experienţă în a furniza şi a primi feedback. O altă problemă este aceea că ar putea exista o

neconcordanţă între obiectivele de afaceri ale unei organizaţii şi ceea ce măsoară metoda.

Programele standard de feedback de 360 grade determină competenţe care nu sunt direct legate de

rezultatele afacerilor sau care sunt atât de generale, încât nu sunt relevante pentru angajatul obişnuit.

Timpul şi costul asociate cu metoda 360 grade sunt şi ele un impediment. În încercarea de a captura

fiecare nuanţă a performanţei unui angajat, multe programe de feedback 360 grade au devenit atât

de complexe, încât solicită o mult mai mare investiţie temporală şi financiară, ce nu pot amortizate

integral. O altă problemă tipică: evaluatorii şi evaluaţii eşuează în a persevera după feedback.

Atunci când nu sunt consecinţe pentru performanţa scăzută - aşa cum este deseori cazul pentru

evaluarea 360 grade - nivelul performanţei nu se va schimba.

51

8. Elaborarea instrumentelor de evaluare

Foarte important în cadrul evaluării este instrumentul de evaluare. Acesta reprezintă metoda de

evaluare operaţionalizată şi cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul aşteptat şi modalitatea de

apreciere a rezultatului obţinut. Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o

importanţă deosebită ce asigură principiile evaluării. Un instrument de evaluare bun este acela care

asigură validitate, credibilitate, corectitudine şi transferabilitate procesului de evaluare. Pentru

aceasta, instrumentul de evaluare trebuie să fie uşor de administrat şi să conducă la culegerea

dovezilor de competenţă relevante în raport cu aspectele critice stabilite.

Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competenţelor profesionale sunt validitatea,

credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea şi eficienţa costurilor. Validitatea este

principiul fundamental pentru întregul proces de evaluare şi, de aceea, este şi criteriul cel mai

important în aprecierea oricărui instrument de evaluare.

Pentru ca procesul de evaluare să fie pertinent, într-o primă etapă se defineşte scopul acestei

evaluări. Rezultatele evaluării trebuie să fie utilizate atât în gestiunea carierei pentru consilierea

angajatului în gestiunea propriei sale cariere, cât şi în optimizarea colaborării de către manager,

pentru a-şi cunoaşte mai bine subalternii şi a favoriza o colaborare armonioasă.

Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcţie de scopul evaluării. Pentru obţinerea

unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie: precis formulate, în termeni simpli şi să nu

presupună generalităţi; într-un număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii; uşor de

cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, uşor de observat şi

măsurat; aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi responsabilităţi

similare şi lucrează în condiţii similare; formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru

evaluatori, manageri şi angajaţi.

În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare şi se întreprind măsuri de

asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte. Se realizează instructajul celor care vor face

evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi criteriile de evaluare

(se aduc la cunoştinţă doar acele informaţii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc

în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidenţialităţii; se

stabileşte calendarul demersului de evaluare, datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor.

Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare, urmată de culegerea datelor.

Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de stabilire a strategiilor sau

măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective.

În continuare voi prezenta câte un instrument de evaluare a performanţelor pentru nivele ierarhice

diferite.

8.1. Formular evaluare performanţă – nivel managerial

Instrumentul pentru evaluarea performanţelor profesionale înregistrate de persoanele care ocupă

poziţii manageriale se prezintă sub formă tabelară şi are şapte secţiuni ce corespund domeniilor

investigate, astfel:

Formular A – Realizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor – rubricile care trebuiesc completate

de către evaluator sunt: principalele sarcini şi responsabilităţi; ponderea (importanţa) sarcinilor,

exprimată în procente; realizări/rezultate; nerealizări/factori care au împiedicat realizarea sarcinilor;

grad de realizare a acestora; nota acordată pentru realizarea sarcinilor; scor (rezultat din produsul

dintre pondere şi notă).

Formular B – Stabilirea obiectivelor – sarcina evaluatorului constă în completarea obiectivelor

pe care angajatul evaluat le are de îndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de

îndeplinire a obiectivelor, indicatorii cheie de performanţă, rezultatele aşteptate şi ponderea

obiectivului.

Formular C – Realizarea obiectivelor – sunt consemnate obiectivele, ponderea acestora,

realizări, nerealizări, grad de realizare, nota acordată pentru realizarea obiectivelor.

Formular D – Utilizarea şi dezvoltarea competenţelor – urmăreşte nivelul de utilizare şi

dezvoltare al competenţelor managerilor investigaţi:

1. competenţe generale necesare în posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea faţă de

muncă/implicare, capacitate de decizie, orientare către client, iniţiativă, integritate, lucru în echipă,

învăţare şi autodezvoltare);

2. competenţe manageriale (stil de conducere, antrenarea şi dezvoltarea colaboratorilor, gândire

strategică, managementul schimbării).

Formular E - Analiza performanţei – în cadrul acestei secţiuni se menţionează realizările majore,

neplanificate ale angajatului, precum şi punctele tari/slabe, de dezvoltat.

Formular F – Nevoi de instruire şi dezvoltare – nevoile de instruire sunt identificate, atât sub

aspectul competenţelor tehnice generale şi manageriale cât şi al competenţelor comportamentale

generale sau manageriale.

Formular G – Calificativul final

Prima pagină a formularului solicită date de identificare atât pentru evaluator cât şi pentru cel

evaluat. Astfel, sunt înregistrate numele, data de la care deţine poziţia actuală, funcţia deţinută de

evaluator dar şi de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evaluării. De asemenea,

sunt notate divizia sau departamentul căruia îi aparţine angajatul evaluat, data angajării, data de la

53

care deţine poziţia actuală. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate: data de la care este

superiorul celui evaluat şi superiorul ierarhic al evaluatorului.

8.2. Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie

Formularul este alcătuit din paisprezece secţiuni. În cadrul acestui chestionar rubricile vor fi

completate atât de către angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performanţe) cât şi de

superiorul direct al acestuia şi de către responsabilul Departamentului de Resurse Umane. Sunt

înregistrate datele de identificare corespunzătoare persoanei evaluate: numele şi prenumele

persoanei, vechimea în companie, funcţia ocupată, departamentul/divizia.

Evaluarea şi autoevaluarea se va realiza în funcţie de o serie de criterii stipulate în cadrul secţiunii

B a formularului, sintetizate în patru dimensiuni: gradul de îndeplinire a standardelor de

performanţă, asumarea responsabilităţii, aderarea la complexitatea muncii, iniţiativă şi creativitate.

Punctajul folosit pentru notare este următorul:

neîndeplinirea cerinţelor postului = 1

conform cerinţelor minime ale postului = 2

la nivelul cerinţelor postului = 3

uneori peste aşteptări = 4

constant peste aşteptări = 5

performanţa a ieşit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei secţiuni are o anumită pondere în scorul final. Astfel formularul

permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune în parte dar şi pentru ansamblul de

competenţe investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de către evaluatori şi de

propria persoană a celui evaluat, fiind astfel posibilă realizarea comparaţiei dintre imaginea de sine

şi opinia celorlalţi.

9. Interviul de evaluare

În multe companii evaluarea este unilaterală şi secretă. Prin urmare, poate îndeplini primele trei

scopuri ale evaluării şi nu poate fi folosită în motivarea angajatului, analizând performanţele la

locul de muncă. O apreciere bidimensională şi deschisă solicită o întrevedere între manager şi

subordonat, bazată pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalităţi de rezolvare a problemei este

de obicei recomandată, încurajând subordonatul să vorbească liber despre succesele şi insuccesele

sale profesionale, obţinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate apărea în

acest proces este mai uşor de acceptat de către subordonat pentru a remedia greşelile, decât criticile

făcute de către manager. Când conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui să folosească

drept ghid respectarea următorilor paşi:

a) să înceapă întrevederea cu prezentarea scopurilor şi a criteriilor de apreciere, pe care compania

a ales să le aplice şi să se menţioneze că obiectivul acestui exerciţiu este de a îmbunătăţii

performanţele şi nu de a critica angajatul;

b) să evidenţieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de evaluare;

c) să prezinte opinia sa despre performanţele angajatului şi să-l întrebe pe acesta cum crede că ar

putea să–şi îmbunătăţească munca. Această cerere va scoate la iveală orice dificultăţi majore

întâlnite; dacă se ocolesc pe timpul discuţiei performanţele slabe, ar trebui cel puţin să se

concentreze pe probleme şi nu pe nereuşite personale;

d) să găsească cauzele problemelor şi să prezinte istoria diferitelor nereuşite;

e) să asigure toată informaţia relevantă necesară interviului (aprecierile trebuie bine pregătite şi

concentrate pe detaliile situaţiilor de nereuşită);

f) să aplice criterii identice la evaluarea angajaţilor de acelaşi grad, evitând favoritismul şi

subiectivismul atunci când se interpretează informaţia.

9.1. Etapele interviului de evaluare a performanţelor

Pregătirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atât colaboratorului (subordonatului) cât şi

superiorului său direct.

Colaboratorul are următoarele îndatoriri:

revede fişa postului şi obiectivele individuale, pentru a-şi aminti standardul de

performanţă;

revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul unui exerciţiu la minim a II-a

aplicare), pentru a-şi reaminti procesul şi a încerca să înţeleagă modul în care a evoluat

performanţa proprie;

elaborează lista realizărilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore şi

relevante;

completează formularul de evaluare, pentru a avea formulată o opinie privind propria

performanţă;

schiţează planurile de dezvoltare individuală, pentru a–şi formula propriile aşteptări de

dezvoltare.

Superiorul direct are următoarele îndatoriri:

programează şi organizează întâlnirile, pentru a asigura condiţiile unei bune desfăşurări.

Întâlnirea urmează să fie stabilită cu 7 zile în avans, ora şi locul de desfăşurare urmând să

fie fixate de comun acord cu salariatul;

55

revede fişa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanţă, ultima evaluare şi

realizările neplanificate, pentru a avea o perspectivă clară a standardului de performanţă

al colaboratorului;

parcurge competenţele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului şi cele care

necesită îmbunătăţiri (punctele slabe).

CAPITOLUL III: SATISFACŢIA INDIVIDUALĂ ÎN CADRUL

ORGANIZAŢIILOR1. Definirea satisfacţiei în muncă şi identificarea factorilor care o influenţează

1.1. Definirea conceptului

Satisfacţia profesională este tradiţional definită ca fiind o stare emoţională pozitivă care rezultă

din evaluările pe care angajaţii le fac cu privire la locul lor de muncă. O dată cu studiile care au

apărut în anii 1930, satisfacţia profesională a devenit unul dintre cele mai investigate concepte din

domeniul psihologiei industriale şi organizaţionale49. Ulterior, satisfacţia în muncă a fost definită ca

fiind formată din două componente distincte dar interconectate: orientarea afectivă a angajaţilor cu

privire la locul lor de muncă (ex. Îmi pace jobul meu. Îmi doresc în fiecare zi să merg la serviciu) şi

o evaluare cognitivă a angajaţilor cu privire la locul lor de muncă, cât de bine jobul satisface nevoile

personale (ex. Cred că sunt recompensat adecvat pentru ceea ce fac la locul de muncă)50.

Locke (1976) definea satisfacţia profesională ca fiind „o stare emoţională plăcută sau pozitivă

rezultată din evaluarea unui job sau a experienţei profesionale a cuiva”. Este important de remarcat

folosirea atât a cogniţiei (evaluare), cât şi a afectului (stare emoţională) în definiţia lui Locke. Unii

cercetători, mai recent, afirmă că rolul cogniţiei este mai important in definirea satisfacţiei

profesionale. Brief şi Roberson (1989) arătau că măsurarea gândurilor legate de locul de muncă

corelează mai puternic cu satisfacţia profesională, decât afectivitatea pozitivă sau negativă (PA sau

NA)51.

Un alt aspect vizat în definirea satisfacţiei profesionale este acela privitor la separarea satisfacţiei

profesionale de insatisfacţia profesională. Potrivit teoriei lui Herzberg (despre cei doi factori)

satisfacţia şi insatisfacţia se situează pe un continuum, la capete opuse, şi nu reprezintă concepte

contrare52.

Schneider defineşte satisfacţia profesională ca fiind o evaluare a climatului organizaţional, bazată

pe interacţiunea dintre mediul de lucru şi valorile personale53. O definiţie asemănătoare o întâlnim şi

la Wright şi Kim, potrivit cărora satisfacţia profesională reprezintă o interacţiune dintre angajaţi şi

condiţiile lor de muncă prin îmbinarea a ceea ce doresc angajaţii de la locul lor de muncă şi ceea ce

simt că primesc. Satisfacţia profesională are o influenţă importantă, indirectă asupra productivităţii

49 Parker, S. K., (2006), “Job Satisfaction”, Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. 50 Schleicher, D.J, Fox, K. E., (2006), "Job Satisfaction." Encyclopedia of Career Development.51 Judge, T. A., Parker, S., Colbert, A. E., (2001), Job Satisfaction: A Cross-Cultural Review, Handbook of

Industrial, Work & Organizational Psychology, Volume 2.52 Judge, T. A., Parker, S., Colbert, A. E., (2001), "Job Satisfaction: A Cross-Cultural Review." Handbook of

Industrial, Work & Organizational Psychology, Volume 2.53 James, L.R., Jones, A.P., (1974), Organizational climate: a review of theory and research, Psychological Bulletin,

vol. 81, nr. 12, p. 8.57

organizaţionale prin reducerea costurilor asociate cu absenteismul şi renunţarea la locul de muncă54.

Satisfacţia în muncă este starea pe care o au salariaţii cărora le este recunoscută participarea la

realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei. Insatisfacţia este starea de nemulţumire pe care o

înregistrează salariaţii care nu au obţinut rezultatele aşteptate de către ei înşişi sau de către

superiori55.

În acord cu Fogarty (1994), satisfacţia profesională indică măsura în care angajaţii trăiesc o stare

de plăcere în urma efortului depus la locul de muncă. Când angajaţii au nivele ridicate ale

satisfacţiei profesionale, atunci ei au o atitudine pozitivă cu privire la jobul lor56. Satisfacţia

profesională este o atitudine, nu o stare afectivă. Ca şi atitudine, este cel mai bine conceptualizată ca

fiind evaluarea climatului organizaţional, influenţată într-o oarecare măsură de evenimentele

afective care apar la locul de muncă57.

Pestonjee (1973) consideră că satisfacţia profesională este o reuniune a sentimentelor angajaţilor

din 4 domenii importante. Două dintre aceste domenii cuprinde dimensiuni asociate direct cu jobul,

iar celelalte două includ dimensiuni care nu sunt corelate direct cu jobul, dar care se presupune că

au o influenţă asupra satisfacţiei profesionale. Pe scurt, aceste dimensiuni sunt:

caracteristicile locului de muncă (natura lui, numărul de ore de muncă, oportunităţile de

carieră etc).

managementul (relaţia cu şeful, recompense şi pedepse, preţuirea şi învinovăţirea etc.)

relaţiile sociale (vecinii, prieteni, asociaţi, atitudini cu privire la oamenii din comunitate etc. )

caracteristicile personalului (emotivitatea, sănătatea, condiţiile de acasă)58.

1.2. Dimensiuni ale satisfacţiei profesionale

M. Zlate consideră să satisfacţia în muncă poate fi analizată pe mai multe dimensiuni:

a. Satisfacţia economică produsă de stimulii financiari şi importanţa pentru intrare, rămânerea în

profesie sau părăsirea ei. Ea conferă sentimentul securităţii, satisfăcând nevoile de stimă, putere,

prestigiu şi poziţie socială. Totuşi, oamenii n muncesc numai pentru a câştiga bani, dar şi pentru că

le place ceea ce fac sau condiţiile în care îşi desfăşoară activitatea, pentru că stabilesc contacte

sociale, relaţii afective cu semenii lor.

54Wright B.E., Kim, S. (2004), Participation’s Influence on Job Satisfaction: The Importance of Job Characteristics , Review of Public Personnel Administration, p. 3.

55 Stanciu, S., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stănescu, D., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, p. 175.

56 Brunetto, Y., Farr-Wharton, R., (2005), The impact of NPM on the job satisfaction of a range of Australian public sector employees, Journal of Human Resources, Asia Pacific, p. 5.

57 Weiss, H.M., Kurek, K.E., (2003), Dispositional Influences on Affective Experiences at Work, în Personality and Work Reconsidering the Role of Personality in Organizations, Murray R., Barrick Ann, Marie Ryan, Editura John Wiley & Sons, Inc., p. 155.

58 Pestonjee, D.M., Mishra, P.K., (1999), Role Stress and Job Satisfaction amongst Doctors, Journal of Health Management, p. 6.

b. Satisfacţia legată de muncă, de conţinutul acesteia şi de particularităţile sale de desfăşurare.

Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacţia umană, incluzând aici

condiţiile muncii, dotarea tehnică şi conţinutul efectiv al muncii. Studiile au evidenţiat mai multe

caracteristici importante pentru starea de satisfacţie, cum ar fi: varietatea muncii, inovaţia, atribuţii

de conducere şi nu în ultimul rând corespondenţa dintre muncă şi aptitudinile indivizilor. La polul

opus, monotonia muncii şi rutina, capacităţile profesionale scăzute şi mai ales necorespondenţa

dintre muncă şi aptitudini, se poate transforma în surse ale insatisfacţiei profesionale.

c. Satisfacţia psihosocială, care derivă din faptul că în procesul muncii omul se raportează nu

numai la activitatea sa, ci şi la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de

muncă. Atmosfera de grup favorabilă, relaţiile pozitive între membrii grupului şi între aceştia i

conducere reprezintă factori determinaţi ai satisfacţiei59.

Dacă primele două dimensiuni ale satisfacţiei au efecte individuale, ultima dimensiune are o

extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au scos în evidenţă faptul că

satisfacţia psihosocială şi stimulii capabili de a o evoca se plasează pe primele locuri.

2. Operaţionalizarea conceptului de „satisfacţie profesională”

Una dintre primele modalităţi de măsurare a satisfacţiei profesionale este Faces Scale dezvoltată

de Kunin la mijlocul anilor '50. Această scală constă într-o serie de feţe cu diferite expresii

emoţionale. Angajaţii sunt rugaţi să indice care dintre cele 5 feţe reprezintă cel mai bine

sentimentele lor cu privire la satisfacţia profesională globală. Avantajul acestei scale este

simplitatea şi faptul că este utilă pentru angajaţii cu nivele scăzute ale educaţiei, deoarece nu

implică foarte mult abilităţi de citire.

Alegeţi acea faţă care exprimă cel mai bine sentimentele dvs. pentru jobul pe care îl aveţi,

gândindu-vă la activitatea desfăşurată, plata, supervizarea, oportunităţile de promovare şi colegii pe

care îi aveţi.

Un dezavantaj este acela că scala nu oferă informaţii cu privire la diferite aspecte ale satisfacţiei

profesionale, în legătură cu diferite aspecte ale jobului. Dacă angajaţii obţin scoruri mici la această

scală, acest lucru nu ne spune dacă sursa insatisfacţiei lor este salariul, supervizarea sau munca în

sine.

59 Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. II, Editura Polirom, Iaşi, p. 437.59

2.1. Job Descriptive Index (JDI)

Dezvoltată de Patricia Cain Smith (1960), măsoară satisfacţia pornind de la 5 faţete diferite ale

jobului: plată, promovare, colegi, supervizare şi munca în sine. Un avantaj al acestei scale este

validitatea sa, demonstrată prin numeroase studii. Un dezavantaj este acela că nu permite măsurarea

satisfacţiei profesionale globale. În acest sens, unii cercetători au creat Job In General Scale (JIG)60.

JIG este construită după modelul JDI, cu excepţia faptului ca JGI constă într-un număr de adjective

şi fraze despre job în general, şi nu despre aspecte ale jobului. Se cunosc puţine lucruri despre

caracteristicile psihometrice ale acestei scale.

2.2. Chestionarul Satisfacţiei Minnesota (MSQ)

Are avantajul versatilităţii – sunt valabile forme scurte şi forme lungi, măsurări de ansamblu şi

măsurări ale anumitor faţete. Această scală a fost dezvoltată de o echipă de cercetători de la

Universitatea din Minnesota aproape în acelaşi timp cu JDI61. Forma lungă a MSQ constă în 100

itemi care măsoară 20 de faţete ale satisfacţiei profesionale (activitatea, independenţa, varietatea,

statutul social, supervizarea – relaţii umane, supervizare – tehnica, valori morale, securitatea,

serviciile sociale, autoritatea, utilizarea abilităţilor, politica firmei, compensările, responsabilitatea,

creativitatea, condiţiile de muncă, colegii, recunoaşterea, achiziţiile, promovările). Există şi o formă

scurtă, formată din 20 de itemi. Comparativ cu JDI, MSQ este bazată mai mult pe măsurarea

afectelor; răspunsurile indică plăcerea sau neplăcerea, nu implică descrierea. MSQ permite

obţinerea informaţiilor cu privire la variate aspecte ale jobului şi condiţiilor de muncă. Dezavantajul

ei principal este lungimea.

2.3. Job Satisfaction Survey (JSS)

O altă scală care măsoară satisfacţia profesională, nu la fel de utilizată ca cele de mai sus, este Job

Satisfaction Survey (JSS). Această scală a fost construită de Spector (1985) ca un instrument de

măsură a satisfacţiei profesională la angajaţii din domeniul resurselor umane. JSS constă în 36 de

itemi care măsoară 9 aspecte ale jobului şi condiţiilor de muncă. Angajaţii sunt rugaţi să indice

măsura în care sunt sau nu de acord cu fiecare item. Cu ajutorul acestei scale se poate calcula un

scor al satisfacţiei profesionale globale. Itemii reprezintă afirmaţii cu privire la job62.

2.4. Job Diagnostic Survey 60 Ironson, G. H., Smith, P. C., Brannick, M. T., Gibson, W. M., & Paul, K. B., (1989), Construction of a job in

general scale A comparison of global, composite, and specific measures, Journal of Applied Psychology, pp. 193-200.61 Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W., & Lofquist, L. H., (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction

Questionnaire, Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, nr. XXII, University of Minnesota, Industrial Relations Center, Minneapolis, pp. 1–119.

62 Jex, S.M. (2002), Organizational psychology. A scientist practitioner approach, John Wiley şi Sons, Inc., New York, pp. 136-140.

Construită de Hackman şi Oldham (1980) ce măsoară diferite dimensiuni ale climatului

organizaţional, printre care şi satisfacţia profesională. JDS este construit pe baza teoriei

caracteristicilor jobului şi cuprinde itemi ce măsoară 5 caracteristici importante ale jobului:

varietatea sarcinilor, identitatea sarcinilor, semnificaţia sarcinilor, feedbackul şi autonomia63. JDS

măsoară caracteristicile jobului dar include şi 5 itemi ce măsoară satisfacţia profesională globală64.

3. Relaţia satisfacţiei profesionale cu alte variabile organizaţionale

3.1. Satisfacţia profesională şi performanţa profesională

În 1985, a revizuire cantitativă a literaturii de specialitate sugerează că există o corelaţie între

satisfacţia profesională şi performanţă de 0,1765. Din acest punct de vedere, efectele satisfacţiei

profesionale asupra performanţei sunt contestate.

Cercetări mai recente schimbă acest punct de vedere. Mai întâi, satisfacţia profesională pare a fi

mult mai puternic legată de performanţă atunci când comportamentul organizaţional este inclus ca

parte a performanţei. Comportamentul organizaţional este reprezentat de actele voluntare ale cuiva

de a ajuta colegii şi angajaţii. În al doilea rând o meta-analiză mai recentă şi mai riguroasă cu

privire la corelaţia dintre satisfacţia profesională şi performanţa individuală indică o corelaţie medie

între aceste două variabile (0,30), aceasta fiind mai mare pentru joburi mai complexe. În al treilea

rând, studiile conduse de organizaţii sugerează existenţa unei corelaţii pozitive între satisfacţia

profesională şi indicatori ai performanţei în organizaţie.

Organ (1988) sugerează că eşecul în identificarea unei relaţii între satisfacţia profesională şi

performanţă se datorează sensurilor înguste folosite pentru definirea performanţei profesionale.

Organ argumentează că atunci când performanţa este înţeleasă într-un sens mai larg ce include mai

multe comportamente constructive ce nu se reflectă neapărat în performanţa evaluată printr-un

instrument, corelaţia dintre satisfacţia profesională şi performanţă va creşte66.

Mount şi colab. (2000) au arătat că satisfacţia profesională moderează efectul conştiinciozităţii

asupra performanţei, astfel relaţia satisfacţie profesională – performanţă profesională este mai

puternică pentru indivizii cu nivel scăzut al conştiinciozităţii decât pentru angajaţii cu nivel înalt al

conştiinciozităţii67.

63 Stevens, A.(2005), An Examination of Job Satisfaction and Creative Work Environments, Organization Development Practitioner, vol. 38, nr. 3, 2006, p. 2.

64 Balzer, W., Gillespie, J.Y., (2006), Job Satisfaction Measurement, Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology, p. 4.

65 Iaffaldano, M.T. and Muchinsky, P.M. (1985), Job satisfaction and job performance: a meta-analysis. Psychological Bulletin, 97, 251-73.

66 Organ, D. W., Ryan, M., (2005), A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior, Journal Article Personnel Psychology, US/Mountain, pp. 775-802.

67 Schneider, B., Smith, D.B.(2004), Personality And Organizations, John Wiley & Sons Ltd, p. 117.61

Podsakoff şi Williams (1986) au arătat că relaţia dintre satisfacţia profesională şi performanţă

variază în funcţie de gradul în care recompensele sunt legate de performanţă. În studiile în care

recompensele sunt strâns legate de performanţă, corelaţia este de 0,27. În studiile în care

recompensele nu sunt legate de performanţă, corelaţia este de 0,1768. Judge, Thoresen, Bono şi

Patton (2001) au realizat o metaanaliză a relaţiei dintre satisfacţia profesională şi performanţă şi au

raportat o corelaţie de (0,30)69. Aşadar, dacă satisfacţia în muncă va creşte, atunci şi performanţa

creşte.

3.2. Satisfacţia profesională şi comportamentul de retragere

Prin comportament de retragere, autorii diferitelor studii înţeleg demisia angajaţilor,

absenteismul, nerespectarea programului de lucru etc. Atitudinile de retragere şi comportamente

precum absenteismul, intenţia de a chiuli, demisia au fost multă vreme puse în legătură cu

satisfacţia profesională. Raţiunea din spatele acestei idei este aceea că dacă angajaţii sunt

nemulţumit de jobul lor, vor fi mai puţin implicaţi în organizaţie, creşte gradul de absenteism, apare

intenţia de a renunţa la acel job. În multe modele cu privire la demisia angajaţilor, insatisfacţia

profesională este considerată a fi o cauză esenţială a abandonării locului de muncă de către angajaţi.

Satisfacţia profesională corelează în general negativ cu absenteismul şi demisia. Judge, Parker şi

Colbert au identificat o corelaţia de - 0,25 (corelaţie medie) între satisfacţia profesională şi demisie.

Satisfacţia profesională corelează slab, negativ dar semnificativ şi cu alte comportamente de

retragere specifice, cum ar fi abuzul de droguri, întârzierea la servici, pensionarea. Hulin (1985)

argumentează că aceste comportamente individuale sunt manifestări ale constructului de adaptare

profesională70.

Rezultatele unui alt studiu realizat de Wright şi Bonett confirmă existenţa unei corelaţii negative

şi semnificative între satisfacţie profesională şi renunţarea la locul de muncă (r = -0,25)71.

Rezultatele studiului realizat de Carr, Schmidt, Ford indică o corelaţie puternică, semnificativă între

satisfacţia profesională şi comportamentul de retragere al angajaţilor (r =-0,46)72.

Legătura dintre satisfacţia profesională şi absenteism este totuşi discutabilă, unele studii

demonstrând contrariul celor de mai sus. De exemplu, Hackett şi Guion (1985) au realizat o

68 Jex, S.M., (2002), Organizational psychology. A scientist practitioner approach, John Wiley şi Sons, Inc., New York, p. 145.

69 Borman, W.C., Ilgen, D.R., Klimoski, R.J., (2003), Industrial and organizational psychology, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 254.

70 Judge, T. A.; Parker, S.; Colbert, A. E. (2001), Job Satisfaction: A Cross-Cultural Review, Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology - Volume 2

71 Wright, B.E.; Bonett (2007), Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of Workplace Turnover, Journal of Management, p. 11.

72 Carr, J.Y., Schmidt, A.M., Ford, J.K., DeShon, R.P., (2003), Climate Perceptions Matter: A Meta-Analytic Path Analysis Relating Molar Climate, Cognitive and Affective States, and Individual Level Work Outcomes , Journal of Applied Psychology, vol. 88, nr. 4, p. 6.

metaanaliză a 31 de studii şi au identificat o corelaţie de -0,09 între satisfacţia profesională şi

absenteism, ceea ce indică faptul că rolul satisfacţiei profesionale în absenţa angajaţilor este

minor73.

3.3. Satisfacţia profesională şi salariul

Satisfacţia tinde să crească pe măsură ce salariul creşte iar angajaţii care au salarii mai mari au

scorurile cele mai mari la satisfacţie profesională74.

Natura acestei relaţii este discutabilă. Unele studii au arătat că nu plata în sine influenţează

satisfacţia profesională salarială, ci diferenţa dintre aşteptările angajaţilor cu privire la plată75.

3.4. Satisfacţia profesională şi natura activităţii desfăşurate

Rezultatele unui studiu realizat de Wright şi Kim identifică existenţa unei corelaţii de 0 .53 între

satisfacţie profesională şi semnificaţia sarcinii76.

Wright şi Davis identifică o corelaţie de –0.38 între satisfacţia profesională şi rutina şi de 0,47

între satisfacţie profesională şi specificitatea scopurilor organizaţionale77. Aşadar, satisfacţia în

muncă va creşte atunci când sarcinile sunt importante pentru angajaţi şi sunt specifice. În situaţia în

care apare rutina, satisfacţia în muncă scade.

Supraîncărcarea sarcinilor corelează pozitiv cu insatisfacţia profesională. Ambiguitatea sarcinilor

este prezentă atunci când informaţiile despre aşteptările cu privire la rolul cuiva sunt ambigui sau

insuficiente. Acesta corelează negativ cu satisfacţia profesională. Cereri mari la locul de muncă

combinate cu un control slab se asociază cu insatisfacţie profesională.

Kahn (1964) arată că bărbaţii care percep sarcinile ca fiind ambigue prezintă niveluri mai scăzute

ale satisfacţiei profesionale şi niveluri mai ridicate de stres78.

3.5. Satisfacţia profesională şi feedbackul73 Jex, S.M. (2002), Organizational psychology. A scientist practitioner approach, John Wiley şi Sons, Inc., New

York, p. 141.74 Ghiselli, R. F., Lopa, J. M., Bai, B., (2001), Job Satisfaction, Life Satisfaction, and Turnover Intent: Among Food-

service Managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, p. 42.75 Ganzach, Y., (2003), Intelligence, Education, and Facets of Job Satisfaction, Work and Occupations, p. 30.76 Wright B.E., Kim, S., (2004), Participation’s Influence on Job Satisfaction: The Importance of Job

Characteristics, Review of Public Personnel Administration, p. 12.77 Wright, B.E., Davis, B. S., (2003), Job Satisfaction In The Public Sector: The Role of the Work Environment, The

American Review of Public Administration, p. 14.78 Zeidner, M., (2005), Emotional intelligence and coping with occupational stress, Research companion to organizational health psychology, Alexander-Stamatios G. Antoniou, Cary L. Cooper,

Northampton, USA, p. 241.63

Wright şi Kim identifică o corelaţie de 0,62 între feedbackul primit în urma realizării sarcinilor şi

satisfacţia profesională79. Aceeaşi relaţie a fost studiată şi de Wright şi Davis, aceştia identificând o

corelaţie de 0,47. Aceste rezultate indică faptul că satisfacţia profesională creşte atunci când

angajaţii primesc feedback pentru activităţile desfăşurate80.

3.6. Satisfacţia profesională şi nivelul de stres

În majoritatea studiilor realizate pe această temă, s-a identificat o corelaţie negativă între stres şi

satisfacţia profesională. Satisfacţia profesională corelează negativ şi semnificativ cu cele mai multe

dintre dimensiunile stresului.

Pestonjee şi Mishra, într-un studiu realizat pe medici, identifică următoarele corelaţii între

satisfacţia profesională şi stres: doctori juniori: – 0,69; doctori seniori: – 0,58. Rezultatele acestea

indică faptul că atunci când nivelul stresului creşte, nivelul satisfacţiei profesionale scade. De

asemenea, constatăm că această relaţie nu este influenţată foarte mult de vârstă sau de experiența în

domeniu81. Shadur indică o corelaţie de – 0,23 între stres şi satisfacţie profesională82.

3.7. Satisfacţia profesională şi angajamentul în activităţile profesionale

Rezultatele studiului realizat de Ladebo indică o corelaţie semnificativă între satisfacţia

profesională şi angajamentul profesional (r =0.30; p < .01). Aşadar, dacă satisfacţia profesională

este ridicată, angajamentul în activitate a angajaţilor este ridicat83. Într-o meta-analiză realizată de

Mathieu şi Zajac (1990), s-a identificat o corelaţie puternică între angajament şi satisfacţie

profesională (0,53). La aceleaşi rezultate ne conduce şi o altă meta-analiză din 1990 (Cohen şi

Lowenbrg) care arată că există o relaţie puternică între satisfacţia profesională şi angajament, mai

mult în sectorul privat decât în cel public84.

3.8. Satisfacţia profesională şi participarea la luarea deciziilor

79Wright B.E., Kim, S. (2004), Participation’s Influence on Job Satisfaction: The Importance of Job Characteristics , Review of Public Personnel Administration, p. 18.

80 Wright, B.E., Davis, B. S., (2003), Job Satisfaction In The Public Sector: The Role of the Work Environment, The American Review of Public Administration, p. 33.

81 Pestonjee, D.M., Mishra, P.K., (1999), Role Stress and Job Satisfaction amongst Doctors, Journal of Health Management, pp. 12-13.

82 Shadur, M.A., Kienzle, R., Rodwell, J.J., (1999), The Relationship between Organizational Climate and Employee Perceptions of Involvement: The Importance of Support, Group Organization Management, p. 15.

83 Ladebo, O.J., (2005), Effects of Work-related Attitudes on the Intention to Leave the Profession: An Examination of School Teachers in Nigeria, Educational Management Administration Leadership, Educational Management Administration Leadership, p. 9.

84 Latham, Locke, Fassina, (2002), The High Performance Cycle: Standing the Test of Time. Psychological management of individual performance, Psychology of Management in Organizations, Herriot, P.; Sonnentag, S., Editura John Wiley & Sons, Ltd, p. 237.

Studii demonstrează că participarea la luarea deciziilor poate fi benefică pentru sănătatea mentală

a angajaţilor şi pentru satisfacţia lor profesională85. Sagie şi Koslowsky (1994) au arătat că

participarea angajaţilor la luarea deciziilor privitoare la schimbările organizaţionale este legată de

satisfacţia profesională86. Rezultatele studiului realizat de Shadur, Kienzle şi Rodwell indică de

asemenea o corelaţie pozitivă şi semnificativă între satisfacţia profesională şi participarea

angajaţilor la luarea deciziilor (0,47). Dacă angajaţilor li se oferă posibilitatea de a participa la

procesul decizional din organizaţia lor, atunci nivelul satisfacţiei lor profesionale va creşte87.

4. Relaţia satisfacţiei profesionale cu alte variabile individuale

4.1. Satisfacţia profesională şi sănătatea

Există legături clare între satisfacţia profesională şi sănătatea mintală, cum ar fi depresia sau

epuizarea profesională. Insatisfacţia profesională a fost de asemenea asociată cu simptome fizice,

precum dureri de cap, deşi limitările metodologice ale studiilor din această arie ne determină să fim

circumspecţi în ceea ce priveşte concluziile cu privire la cauzalitatea acestor simptome.

4.2. Satisfacţia profesională şi satisfacţia de viaţă

Pentru un număr mic de indivizi, jobul şi experienţa de viaţă sunt separate şi nu se afectează

reciproc. Pentru un grup şi mai mic, se aplică modelul compensării, care constă în faptul că indivizii

tind să compenseze un job nesatisfăcător prin alte aspecte satisfăcătoare ale vieţii (exterioare

jobului). Pentru majoritatea indivizilor (aproximativ 70%), experienţa profesională afectează vieţile

lor într-o mare măsură. Această idee este susţinută de faptul că satisfacţia profesională corelează

puternic şi pozitiv cu satisfacţia globală de viaţă a persoanei. Se pare că felul în care cineva simte

sau gândeşte despre jobul lui tinde să afecteze simţirile şi gândirea cuiva cu privire la o arie largă de

aspecte. Şi inversul acestei afirmaţii este adevărat: satisfacţia de viaţă a cuiva poate afecta

satisfacţia profesională.

Cercetări sugerează că sunt trei forme posibile a relaţiei dintre satisfacţia profesională şi

satisfacţia vieţii: revărsarea, unde experienţa de la locul de muncă influenţează întreaga viaţă şi

invers; segmentarea, unde jobul şi experienţa de viaţă sunt separate şi au puţină legătură una cu alta;

compensarea, unde individul tinde să compenseze un job nesatisfăcător prin împlinirea în ceea ce

85 Wright B.E., Kim, S., (2004), Participation’s Influence on Job Satisfaction: The Importance of Job Characteristics, Review of Public Personnel Administration, p. 3.

86 Jimmieson, N.L., (2005), The role of event characteristics and situational appraisals in the prediction of employee adjustment to change and change implementation success, Research companion to organizational health psychology, Alexander-Stamatios G. Antoniou, Cary L. Cooper, Northampton, USA, p. 23.

87 Shadur, M.A., Kienzle, R., Rodwell, J.J., (1999), The Relationship between Organizational Climate and Employee Perceptions of Involvement: The Importance of Support, Group Organization Management, p. 15.

65

priveşte viaţa personală, şi invers. Judge şi Watanabe (1994) argumentează că aceste diferite

modele pot exista la diferiţi indivizi şi că indivizii pot fi clasificaţi în trei grupuri. Ei au găsit că

68% dintre angajaţi pot fi clasificaţi ca făcând parte din primul grup, 20% dintre indivizi se regăsesc

în grupul al doilea, 12% se încadrează în grupul 3.

În termeni de cauzalitate, există cel puţin 3 perspective care încearcă să explice relaţia dintre

satisfacţia profesională şi satisfacţia vieţii. Prima perspectivă, denumită oarecum de jos în sus,

propune faptul că satisfacţia profesională are o influenţă cauzală asupra satisfacţiei generale

deoarece constituie o parte a satisfacţiei generale. Satisfacţia vieţii este conceptualizată ca fiind

rezultatul satisfacţiei din variate domenii de viaţă cum ar fi serviciul, familia, sănătatea etc. A doua

perspectivă argumentează faptul că relaţia cauzală dintre cele două variabile este de tipul sus în jos

sau faptul că satisfacţia vieţii influenţează satisfacţia profesională. Efectul satisfacţiei vieţii asupra

satisfacţiei profesionale reprezintă un efect dispoziţional, prin care un nivel ridicat al satisfacţiei

vieţii conduce la amintirea unui număr mai mare de evenimente pozitive legate de job şi interpretări

pozitive ale condiţiilor de muncă, ceea ce conduce la un nivel mai înalt al satisfacţia profesională.

Cel mai puternic suport pentru susţinerea acestei perspective vine de la Judge şi Watanable (1993)

care au arătat că influenţa satisfacţia vieţii asupra satisfacţiei profesionale este mai puternică decât

influenţa satisfacţiei profesionale asupra satisfacţiei vieţii (studiu realizat pe o perioadă de 5 ani). A

treia perspectivă nu a fost explicată în prealabil, dar este sugerată de rezultatele studiilor anterioare.

E posibil ca relaţia dintre satisfacţia profesională şi satisfacţia vieţii să fie falsificată, rezultând din

influenţele comune88.

În alte studii, satisfacţia profesională a fost identificată ca o componentă majoră a stării de bine.

Meta-analizele au identificat o corelaţie de 0,44 între măsurarea satisfacţiei profesionale şi starea de

bine generală. Având în vedere multele aspecte ale vieţii influenţate de muncă, unii cercetători au

argumentat faptul că satisfacţia profesională contribuie mai mult la satisfacţia generală a

individului, decât invers. Wright şi Bonett identifică o corelaţie de 0,37 între satisfacţia profesională

şi starea de bine psihologică89.

4.3. Satisfacţia profesională şi genul

În studiul realizat pe profesori de Ladebo, femeile sunt mai satisfăcute decât bărbaţii de locul lor

de muncă (r=0.33; p < .00). Testul t indică faptul că femeile au scoruri mai ridicate la satisfacţie

decât bărbaţii (media bărbaţi 34.26 şi xmedia pentru femei 39.06; t(163) = –4.28, p < .00)90. În 88 Rode, J.C., (2004), Job satisfaction and life satisfaction revisited: A longitudinal test of an integrated model ,

Human Relations, vol. 57(9), p. 3.89 Wright, B.E., Bonett, (2007), Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of

Workplace Turnover, Journal of Management, p. 10.90 Ladebo, O.J., (2005), Effects of Work-related Attitudes on the Intention to Leave the Profession: An Examination

of School Teachers in Nigeria, Educational Management Administration Leadership; Educational Management Administration Leadership, p. 9.

studiul realizat de Wright şi Bonett a fost identificată o legătură slabă între gen si satisfacţia

profesională (corelaţie slabă r=0,06)91. Şi în studiul realizat de Scott Macdonald, Peter Maclntyre,

testul t indică o diferenţă nesemnificativă între femei şi bărbaţi, în ceea ce priveşte satisfacţia

profesională.

4.4. Satisfacţia profesională şi vârstă

Vârsta corelează slab cu satisfacţia profesională, ceea ce indică faptul că nivelele satisfacţiei

profesionale nu fluctuează în funcţie de vârsta individului (r=0,07)92. Shadur, Kienzle, Rodwell

(1999), corelaţia dintre cele două variabile este de 0,07.

Alţi cercetători au identificat un efect semnificativ obţinut pentru vârstă (p 0,001). Testul post hoc

(Tukey) arată că persoanele mai în vârstă sunt mai satisfăcute de jobul lor decât ceilalţi angajaţi.

91 Wright, B.E., Bonett, (2007), Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of Workplace Turnover, Journal of Management, p. 11.

92 Wright, B.E., Bonett, (2007), Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of Workplace Turnover, Journal of Management, p. 11.

67

II. PARTEA PRACTICĂ

PREZENTAREA DESIGNULUI CERCETĂRII

1. Obiectivele cercetării

1.1. Evidenţierea diferenţelor în ceea ce priveşte motivarea în muncă în cadrul lotului de subiecţi

analizaţi în funcţie de vechimea în muncă.

1.2. Identificarea în cadrul lotului de subiecţi a cauzelor care generează o satisfacţie mai mare sau

mai mică în muncă.

1.3. Identificarea condiţiilor care generează o performanţă mai ridicată sau mai scăzută în

activitatea desfăşurată în cadrul societăţii la nivelul lotului de subiecţi intervievaţi.

2. Ipotezele de cercetare

2.1. Ipoteza generală I

Vechimea în muncă, genul subiecţilor şi tipul postului ocupat influenţează gradul de motivaţie în

cadrul muncii.

2.1.1. Ipoteze specifice

2.1.1.1. Există diferenţe semnificative între subiecţii care ocupă un post de coordonare în cadrul

societăţii comparativ cu subiecţii care ocupă un post de execuţie, în sensul că cei care au un post de

conducere în cadrul societăţii manifestă un nivel de motivare mai ridicat spre deosebire de cei care

ocupă un post de execuţie.

2.1.1.2. Vechimea în muncă influenţează nivelul motivaţional în sensul că există diferenţe

semnificative între subiecţii care au o vechime mică în muncă (respectiv 0 – 5 ani) comparativ cu

subiecţii care o vechime medie (respectiv 6 – 10 ani) în cadrul societăţii, astfel că cei care au o

vechime mai mică în cadrul societăţii vor manifesta un nivel motivaţional mai ridicat spre deosebire

de cei care au o vechime medie în cadrul societăţii.

2.1.1.3. Există diferenţe semnificative între subiecţii care au o vechime mai mică în cadrul

societăţii comparativ cu subiecţii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 11 de ani) în sensul

că subiecţii care declară o vechime mică în muncă (respectiv 0 – 5 ani) vor lucra mai motivat decât

subiecţii care acumulează o vechime foarte mare în muncă, în cadrul societăţii.

2.1.1.4. Există diferenţe semnificative între subiecţii care declară o vechime medie în cadrul

societăţii (respectiv 6 – 10 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 11 ani) în

sensul că subiecţii care deţin o vechime medie în cadrul societăţii vor manifesta un nivel

motivaţional mai ridicat decât cei care prezintă o vechime foarte mare în cadrul societăţii.

2.1.1.5. Nu există diferenţe semnificative între subiecţii de gen masculin şi subiecţii de gen

feminin la variabila nivel motivaţional.

2.2. Ipoteza generală II

Vechimea în muncă, genul subiecţilor şi tipul postului ocupat influenţează nivelul de satisfacţie în

cadrul muncii.

2.2.1. Ipoteze specifice

2.2.1.1. Există diferenţe semnificative între subiecţii care ocupă un post de coordonare în cadrul

societăţii comparativ cu subiecţii care ocupă un post de execuţie, în sensul că cei care au un post de

conducere în cadrul societăţii prezintă un nivel de satisfacţie mai ridicat spre deosebire de cei care

ocupă un post de execuţie.

2.2.1.2. Vechimea în muncă influenţează nivelul de satisfacţie ocupaţională, în sensul că există

diferenţe semnificative între subiecţii care au o vechime mică în muncă (respectiv 0 – 5 ani)

comparativ cu subiecţii care o vechime medie (respectiv 6 –10 ani) în cadrul societăţii, astfel că cei

care au o vechime mai mică în cadrul societăţii vor manifesta un grad de satisfacţie mai scăzut spre

deosebire de cei care au o vechime medie în cadrul societăţii.

2.2.1.3. Există diferenţe semnificative între subiecţii care au o vechime mai mică în cadrul

societăţii comparativ cu subiecţii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 11 de ani) în sensul

că subiecţii care declară o vechime mică în muncă (respectiv 0 – 5 ani) vor prezenta o satisfacţie în

muncă mai scăzută decât subiecţii care acumulează o vechime foarte mare în muncă, în cadrul

societăţii.

2.2.1.4. Există diferenţe semnificative între subiecţii care declară o vechime medie în cadrul

societăţii (respectiv 6 – 10 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 11 ani) în

sensul că subiecţii care deţin o vechime medie în cadrul societăţii vor manifesta un grad de

satisfacţie ocupaţională mai scăzut decât cei care prezintă o vechime foarte mare în cadrul societăţii.

2.2.1.5. Nu există diferenţe semnificative între subiecţii de gen masculin şi subiecţii de gen

feminin la variabila nivel satisfacţie.

2.3. Ipoteza generală III

Vechimea în muncă, genul subiecţilor şi tipul postului ocupat influenţează nivelul performanţei în

cadrul muncii.

2.3.1. Ipoteze specifice

2.3.1.1. Nu există diferenţe semnificative între subiecţii care ocupă un post de coordonare în

cadrul societăţii comparativ cu subiecţii care ocupă un post de execuţie la variabila performanţă.69

2.3.1.2. Vechimea în muncă influenţează nivelul performanţei în muncă, în sensul că există

diferenţe semnificative între subiecţii care au o vechime mică în muncă (respectiv 0 – 5 ani)

comparativ cu subiecţii care o vechime medie (respectiv 6 – 10 ani) în cadrul societăţii, astfel că cei

care au o vechime mai mică în cadrul societăţii vor avea o performanţă mai scăzută spre deosebire

de cei care au o vechime medie în cadrul societăţii.

2.3.1.3. Există diferenţe semnificative între subiecţii care au o vechime mai mică în cadrul

societăţii comparativ cu subiecţii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 11 de ani) în sensul

că subiecţii care declară o vechime mică în muncă (respectiv 0 – 5 ani) vor avea o performanţă în

muncă mai scăzută decât subiecţii care acumulează o vechime foarte mare în muncă, în cadrul

societăţii.

2.3.1.4. Există diferenţe semnificative între subiecţii care declară o vechime medie în cadrul

societăţii (respectiv 6 – 10 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 11 ani) în

sensul că subiecţii care deţin o vechime medie în cadrul societăţii vor manifesta o performanţă mai

scăzută decât cei care prezintă o vechime foarte mare în cadrul societăţii.

2.3.1.5. Nu există diferenţe semnificative între subiecţii de gen masculin şi subiecţii de gen

feminin la variabila nivel performanţă.

VARIABILELE CERCETĂRII

1. Variabilele independente:

variabila independentă I : vechimea în muncă – cu 3 niveluri

nivelul 1: 0 – 5 ani

nivelul 2: 6 – 10 ani

nivelul 3: peste 11 ani

variabila independentă II : tipul postului ocupat – cu 2 niveluri

nivelul 1: de coordonare

nivelul 2: de execuţie

variabila independentă III : genul biologic – cu două niveluri

nivelul 1: masculin

nivelul 2: feminin

2. Variabilele dependente

variabila dependentă 1: nivelul motivaţional

variabila dependentă 2: nivelul satisfacţiei în muncă

variabila dependentă 3: nivelul performanţei în muncă.

DESIGNUL CERCETĂRII

Designul cercetării este de tipul 4 x 3.

VECHIMEA ÎN MUNCĂ

GENUL

BIOLOGIC

0 – 5

ani

6 – 10

ani

peste 11

ani

TIP

UL

POST

UL

UI

OC

UPA

T

de

coordonare

Masculin Grupa 1 Grupa 2 Grupa 3

Feminin Grupa 4 Grupa 5 Grupa 6

de

execuţie

Masculin Grupa 7 Grupa 8 Grupa 9

Feminin Grupa 10 Grupa 11 Grupa 12

REZULTATELE OBŢINUTE ŞI INTERPRETAREA LOR

1. Analiza validităţii itemilor

Pentru a măsura consistenţa internă a itemilor celor trei chestionare am calculat coeficientul alpha

pentru fiecare chestionar în parte. Pentru chestionarul care măsoară intensitatea motivaţiei în cadrul

unei societăţi coeficientul alpha de validitate a scalei cu 20 de itemi are valoarea 0,89 ceea ce

demonstrează că scala are un nivel bun de fidelitate. În cazul în care încercăm să îndepărtăm primul

item din chestionar, se poate vedea din tabelul Output că valoarea coeficientului alpha de validitate

al celor 19 itemi care rămân scade uşor de la 0,89 la 0,87. În cazul acesta se recomandă să păstrăm

toţi itemii pentru a nu afecta validitatea internă a chestionarului.

În acelaşi mod s-a procedat şi cu celelalte două chestionare, după cum urmează: pentru

chestionarul care măsoară intensitatea satisfacţiei în muncă, coeficientul alpha de validitate a scalei

cu 32 de itemi are valoarea de 0,99. Din moment ce această scală are un nivel foarte bun de

fidelitate nu se justifică eliminarea nici unui item, mai ales că aceasta nu ar produce nici o

modificare în consistenţa internă a chestionarului. De asemenea, în cazul itemilor care stabilesc

nivelul performanţei angajaţilor din cadrul firmei, coeficientul alpha de validitate a scalei cu 12

itemi are valoarea de 0,95 ceea ce demonstrează din nou că scala are un nivel foarte bun de

fidelitate. Eliminarea vre-unui itemi nu se justifică nici în acest caz deoarece aceasta nu ar face

71

decât să scadă validitatea internă a scalei. Prin urmare este recomandat să se păstreze toţi itemii

pentru a avea o perspectivă mai amplă asupra chestiunilor măsurate.

2. Introducerea unor variabile noi

Pentru a obţine un indice general al ceea ce măsoară fiecare chestionar în parte am adunat itemii

fiecărui chestionar obţinând astfel scorul total pentru fiecare chestionar. Pentru aceste scoruri totale

s-a calculat mediana stabilindu-se astfel nivelurile scorurilor totale. De exemplu, pentru variabila

dependentă scor total motivaţie mediana este egală cu 50,5 iar subiecţii sunt împărţiţi de o parte şi

de cealaltă a medianei rezultând astfel două clase: nivel motivaţional ridicat notat cu 1 şi nivel

motivaţional scăzut notat cu 0. Acelaşi procedeu s-a aplicat şi pentru celelalte două variabile

independente, scor total satisfacţie respectiv scor total performanţă după cum urmează: pentru

variabila dependentă scor total satisfacţie, mediana este egală cu 112 iar cele două niveluri rezultate

au fost notate cu 0 – nivel satisfacţie scăzut şi 1 – nivel satisfacţie ridicat. Pentru variabila

dependentă scor total performanţă mediana este egală cu 95 iar nivelurile rezultate au fost notate cu

0 – nivel performanţă scăzut şi 1 – nivel performanţă ridicat.

3. Testarea ipotezelor de cercetare

3.1. Ipoteza generală I

Vechimea în muncă, genul subiecţilor şi tipul postului ocupat influenţează gradul de motivaţie în

cadrul muncii.

3.1.1. Ipoteze specifice

3.1.1.1. Există diferenţe semnificative între subiecţii care ocupă un post de coordonare în cadrul

societăţii comparativ cu subiecţii care ocupă un post de execuţie, în sensul că cei care au un post

de conducere în cadrul societăţii manifestă un nivel de motivare mai ridicat spre deosebire de cei

care ocupă un post de execuţie.

Group Statistics

23 50,39 10,841 2,2607 63,43 9,813 3,709

tipul postului ocupatexecutiecoordonare

sc_tot_mtvN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Independent Samples Test

,488 ,490 -2,842 28 ,008 -13,037 4,588 -22,436 -3,639

-3,002 10,876 ,012 -13,037 4,343 -22,610 -3,464

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumed

sc_tot_mtvF Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

În primul tabel avem pentru fiecare grup în parte, numărul de cazuri, media şi abaterea standard.

Pentru subiecţii care deţin posturi de coordonare valoarea medie a motivaţiei este de 63,43 cu o

abatere standard de 9,81. Pentru subiecţii care deţin în schimb, posturi de execuţie, valoarea medie a

motivaţiei este de 50,39 cu o abatere standard de 10,84.

Testul Levene pentru egalitatea varianţelor arată în acest caz faptul că varianţele sunt egale

deoarece valoarea lui p este egală cu 0,49 ceea ce este mai mare decât 0,05; deci nu este statistic

semnificativ. În consecinţă vom utiliza informaţiile de pe primul rând „Equal variances assumed”;

valoarea t pentru varianţe egale este de -2,84, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel two-

tailed de semnificaţie de exact 0,008. Rezultatele arată faptul că media pentru valorile

chestionarului motivaţional al angajaţilor ce deţin funcţii de coordonare/conducere (M = 63,43, SD

= 9,81) este semnificativ mai mare (t = -2,84, DF = 28, two-tailed p = 0,008) decât a angajaţilor ce

ocupă posturi de execuţie (M = 50,39, SD = 10,84).

3.1.1.2. Vechimea în muncă influenţează nivelul motivaţional în sensul că există diferenţe

semnificative între subiecţii care au o vechime mică în muncă (respectiv 1 – 15 ani) comparativ cu

subiecţii care o vechime medie (respectiv 16 – 30 ani) în cadrul societăţii, astfel că cei care au o

vechime mai mică în cadrul societăţii vor manifesta un nivel motivaţional mai ridicat spre

deosebire de cei care au o vechime medie în cadrul societăţii.

3.1.1.3. Există diferenţe semnificative între subiecţii care au o vechime mai mică în cadrul

societăţii comparativ cu subiecţii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 31 de ani) în

sensul că subiecţii care declară o vechime mică în muncă (respectiv 1 – 15 ani) vor lucra mai

motivat decât subiecţii care acumulează o vechime foarte mare în muncă, în cadrul societăţii.

3.1.1.4. Există diferenţe semnificative între subiecţii care declară o vechime medie în cadrul

societăţii (respectiv 16 – 30 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 31 ani) în

sensul că subiecţii care deţin o vechime medie în cadrul societăţii vor manifesta un nivel

motivaţional mai ridicat decât cei care prezintă o vechime foarte mare în cadrul societăţii.

ANOVA

sc_tot_mtv

1000,860 2 500,430 4,395 ,0223074,506 27 113,8714075,367 29

Between GroupsWithin GroupsTotal

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

73

Multiple Comparisons

Dependent Variable: sc_tot_mtv

11,675 4,753 ,053 -,11 23,4617,086* 6,248 ,028 1,59 32,58-11,675 4,753 ,053 -23,46 ,11

5,411 5,394 ,581 -7,96 18,79-17,086* 6,248 ,028 -32,58 -1,59

-5,411 5,394 ,581 -18,79 7,9611,675 4,753 ,066 -,64 23,9917,086* 6,248 ,037 ,90 33,27-11,675 4,753 ,066 -23,99 ,64

5,411 5,394 ,610 -8,56 19,38-17,086* 6,248 ,037 -33,27 -,90

-5,411 5,394 ,610 -19,38 8,56

(J) vechime incadrul societatii6 - 10 anipeste 11 ani0 - 5 anipeste 11 ani0 - 5 ani6 - 10 ani6 - 10 anipeste 11 ani0 - 5 anipeste 11 ani0 - 5 ani6 - 10 ani

(I) vechime incadrul societatii0 - 5 ani

6 - 10 ani

peste 11 ani

0 - 5 ani

6 - 10 ani

peste 11 ani

Tukey HSD

Scheffe

MeanDifference

(I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound95% Confidence Interval

The mean difference is significant at the .05 level.*.

Primul tabel ANOVA

reprezintă rezultatele analizei

de varianţă. Raportul F pentru

efectul dintre grupuri (adică

efectul vechimei în muncă) este

de 4,39 care are un nivel exact

de semnificaţie de 0,02. Cu alte

cuvinte efectul dintre grupuri

este semnificativ.

Folosind Testul Tukey al diferențelor semnificative oneste (HSD) observăm că media angajaţilor

care au o vechime mică în cadrul societăţii nu diferă semnificativ de media angajaţilor cu o vechime

medie în cadrul organizaţiei(p = 0,053; p > 0,050). În schimb, se poate observa o diferență puternic

semnificativă între mediile subiecților care au o vechime mică în cadrul societăţii și cei care au o

vechime foarte mare (p = 0,028; p < 0,050).

Tabelul final, intitulat Subgrupele omogene, enumeră grupurile de medii care nu diferă

semnificativ între ele. Folosind aceste rânduri în Testul Tukey HSD putem observa că există două

subgrupe de medii. Subgrupa 1 indică faptul că media angajaţilor cu o vechime foarte mare în

cadrul societăţii (Mpeste 11 ani = 46,20) este semnificativ diferită de media angajaţilor cu vechime mică

în cadrul societăţii (M0-5ani = 63,29). Subgrupa 2 indică faptul că media angajaţilor cu vechime

medie în cadrul societăţii nu diferă semnificativ de media celor cu o vechime mică în muncă cât şi

de cei cu vechime foarte mare în institut (M6-10 ani = 51,61).

Așadar, toate cele trei teste prin comparații multiple sugerează același lucru: faptul că media

angajaţilor cu vechime de până în 5 ani în cadrul societăţii este semnificativ mai mare decât media

angajaţilor cu o vechime foarte mare, respectiv peste 11 ani, însă nu s-au găsit alte diferenţe

sc_tot_mtv

5 46,2018 51,61 51,617 63,29

,593 ,1045 46,20

18 51,617 63,29

,334 1,0005 46,20

18 51,61 51,617 63,29

,622 ,124

vechime incadrul societatiipeste 11 ani6 - 10 ani0 - 5 aniSig.peste 11 ani6 - 10 ani0 - 5 aniSig.peste 11 ani6 - 10 ani0 - 5 aniSig.

Tukey HSDa,b

Duncana,b

Scheffea,b

N 1 2Subset for alpha = .05

Means for groups in homogeneous subsets are displayed.Uses Harmonic Mean Sample Size = 7,530.a.

The group sizes are unequal. The harmonic mean of the groupsizes is used. Type I error levels are not guaranteed.

b.

semnificative. Aşadar, media angajaţilor cu o vechime medie nu diferă semnificativ de media celor

cu o vechime mică, respectiv cu o vechime mare, peste 11 ani.

3.1.1.5. Nu există diferenţe semnificative între subiecţii de gen masculin şi subiecţii de gen

feminin la variabila nivel motivaţional.

Group Statistics

16 54,19 11,612 2,90314 52,57 12,507 3,343

genul subiectuluimascfem

sc_tot_mtvN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Independent Samples Test

,172 ,682 ,367 28 ,716 1,616 4,405 -7,406 10,638

,365 26,795 ,718 1,616 4,427 -7,471 10,703

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumed

sc_tot_mtvF Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

În primul tabel avem pentru fiecare grup în parte, numărul de cazuri, media şi abaterea standard.

Pentru subiecţii de gen masculin valoarea medie a motivaţiei este de 54,19 cu o abatere standard de

11,61. Pentru subiecţii de gen feminin valoarea medie a motivaţiei este de 52,57 cu o abatere

standard de 12,50.

Testul Levene pentru egalitatea varianţelor arată în acest caz faptul că varianţele sunt egale

deoarece valoarea lui p este egală cu 0,68 ceea ce este mai mare decât 0,05; deci nu este statistic

semnificativ. În consecinţă vom utiliza informaţiile de pe primul rând „Equal variances assumed”;

valoarea t pentru varianţe egale este de 0,37, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel two-

tailed de semnificaţie de exact 0,72. Rezultatele arată faptul că media pentru valorile chestionarului

motivaţional al angajaţilor de gen masculin (M = 54,19, SD = 11,61) nu diferă semnificativ (t

=0,37, DF = 28, two-tailed p = 0,72) de cea a angajaţilor de gen feminin (M = 52,57, SD = 12,50).

3.2. Ipoteza generală II

Vechimea în muncă, genul subiecţilor şi tipul postului ocupat influenţează nivelul de satisfacţie în

cadrul muncii.

3.2.1. Ipoteze specifice

3.2.1.1. Există diferenţe semnificative între subiecţii care ocupă un post de coordonare în cadrul

societăţii comparativ cu subiecţii care ocupă un post de execuţie, în sensul că cei care au un post

75

de conducere în cadrul societăţii prezintă un nivel de satisfacţie mai ridicat spre deosebire de cei

care ocupă un post de execuţie.

Group Statistics

23 126,74 39,803 8,3007 170,00 24,664 9,322

tipul postului ocupatexecutiecoordonare

sc_tot_stfN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Independent Samples Test

3,033 ,093 -2,703 28 ,012 -43,261 16,008 -76,051 -10,471

-3,466 16,461 ,003 -43,261 12,481 -69,660 -16,861

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumed

sc_tot_stfF Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

În primul tabel avem, pentru fiecare grup în parte, numărul de cazuri, media şi abaterea standard.

Pentru subiecţii care deţin posturi de coordonare valoarea medie a satisfacţiei este de 170,00 cu o

abatere standard de 24,66. Pentru subiecţii care deţin în schimb, posturi de execuţie, valoarea medie

a satisfacţiei este de 126,74 cu o abatere standard de 39,80.

Testul Levene pentru egalitatea varianţelor arată în acest caz faptul că varianţele sunt egale

deoarece valoarea lui p este egală cu 0,093 ceea ce este mai mare decât 0,05; deci nu este statistic

semnificativ. În consecinţă vom utiliza informaţiile de pe primul rând „Equal variances assumed”;

valoarea t pentru varianţe egale este de -2,70, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel two-

tailed de semnificaţie de exact 0,012. Rezultatele arată faptul că media pentru valorile

chestionarului ce măsoară satisfacţia angajaţilor ce deţin funcţii de coordonare/conducere (M =

170,00, SD = 24,66) este semnificativ mai mare (t = -2,70, DF = 28, two-tailed p = 0,012) decât a

angajaţilor ce ocupă posturi de execuţie (M = 126,74, SD = 39,80).

3.2.1.2. Vechimea în muncă influenţează nivelul de satisfacţie ocupaţională, în sensul că există

diferenţe semnificative între subiecţii care au o vechime mică în muncă (respectiv 1 – 15 ani)

comparativ cu subiecţii care o vechime medie (respectiv 16 – 30 ani) în cadrul societăţii, astfel că

cei care au o vechime mai mică în cadrul societăţii vor manifesta un grad de satisfacţie mai scăzut

spre deosebire de cei care au o vechime medie în cadrul societăţii.

3.2.1.3. Există diferenţe semnificative între subiecţii care au o vechime mai mică în cadrul

societăţii comparativ cu subiecţii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 31 de ani) în

sensul că subiecţii care declară o vechime mică în muncă (respectiv 1 – 15 ani) vor prezenta o

satisfacţie în muncă mai scăzută decât subiecţii care acumulează o vechime foarte mare în muncă,

în cadrul societăţii.

3.2.1.4. Există diferenţe semnificative între subiecţii care declară o vechime medie în cadrul

societăţii (respectiv 16 – 30 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 31 ani) în

sensul că subiecţii care deţin o vechime medie în cadrul societăţii vor manifesta un grad de

satisfacţie ocupaţională mai scăzut decât cei care prezintă o vechime foarte mare în cadrul

societăţii.

ANOVA

sc_tot_stf

17003,398 2 8501,699 7,277 ,00331544,768 27 1168,32548548,167 29

Between GroupsWithin GroupsTotal

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

Multiple Comparisons

Dependent Variable: sc_tot_stf

52,365* 15,225 ,005 14,62 90,1265,343* 20,014 ,008 15,72 114,97

-52,365* 15,225 ,005 -90,12 -14,6212,978 17,279 ,736 -29,86 55,82

-65,343* 20,014 ,008 -114,97 -15,72-12,978 17,279 ,736 -55,82 29,8652,365* 15,225 ,007 12,93 91,8065,343* 20,014 ,011 13,51 117,18

-52,365* 15,225 ,007 -91,80 -12,9312,978 17,279 ,756 -31,78 57,73

-65,343* 20,014 ,011 -117,18 -13,51-12,978 17,279 ,756 -57,73 31,78

(J) vechime incadrul societatii6 - 10 anipeste 11 ani0 - 5 anipeste 11 ani0 - 5 ani6 - 10 ani6 - 10 anipeste 11 ani0 - 5 anipeste 11 ani0 - 5 ani6 - 10 ani

(I) vechime incadrul societatii0 - 5 ani

6 - 10 ani

peste 11 ani

0 - 5 ani

6 - 10 ani

peste 11 ani

Tukey HSD

Scheffe

MeanDifference

(I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound95% Confidence Interval

The mean difference is significant at the .05 level.*.

Primul tabel ANOVA reprezintă rezultatele analizei de varianţă. Raportul F pentru efectul dintre

grupuri (adică efectul vechimei în muncă) este de 7,27 care are un nivel exact de semnificaţie de

0,003. Cu alte cuvinte efectul dintre grupuri este semnificativ.

Folosind Testul Tukey al

diferențelor semnificative oneste

(HSD) observăm că media

angajaţilor care au o vechime

mică în cadrul societăţii este

semnificativ diferită de media

angajaţilor cu o vechime medie

în cadrul organizaţiei (p =

0,005; p < 0,050) şi media

angajaţilor care au o vechime

foarte nare în cadrul societăţii (p = 0,008; p < 0,050). În schimb, se poate observa că nu există o

77

sc_tot_stf

5 113,8018 126,787 179,14

,744 1,0005 113,80

18 126,787 179,14

,468 1,0005 113,80

18 126,787 179,14

,764 1,000

vechime incadrul societatiipeste 11 ani6 - 10 ani0 - 5 aniSig.peste 11 ani6 - 10 ani0 - 5 aniSig.peste 11 ani6 - 10 ani0 - 5 aniSig.

Tukey HSDa,b

Duncana,b

Scheffea,b

N 1 2Subset for alpha = .05

Means for groups in homogeneous subsets are displayed.Uses Harmonic Mean Sample Size = 7,530.a.

The group sizes are unequal. The harmonic mean of the groupsizes is used. Type I error levels are not guaranteed.

b.

diferenţă semnificativă între mediile subiecților care au o vechime medie în cadrul societăţii și cei

care au o vechime foarte mare (p = 0,736; p > 0,050).

Tabelul final, intitulat Subgrupele omogene, enumeră grupurile de medii care nu diferă

semnificativ între ele. Folosind aceste rânduri în Testul Tukey HSD putem observa că există două

subgrupe de medii. Subgrupa 1 indică faptul că media angajaţilor cu o vechime foarte mare în

cadrul societăţii (Mpeste 11 ani = 113,80) nu este semnificativ diferită de media angajaţilor cu vechime

medie în cadrul societăţii (M6-11ani = 126,78). Subgrupa 2 indică faptul că media angajaţilor cu

vechime mică în cadrul societăţii diferă semnificativ de media celor cu o vechime medie în muncă

cât şi de cei cu vechime foarte mare în institut (M0-5 ani = 179,14).

Așadar, toate cele trei teste prin comparații multiple sugerează același lucru: faptul că media

angajaţilor cu vechime de până în 5 ani în cadrul societăţii este semnificativ mai mare decât media

angajaţilor cu o vechime foarte mare, respectiv peste 11 ani, precum şi cei cu o vechime între 6 – 10

ani. Media angajaţilor cu o vechime medie nu diferă semnificativ de media celor cu o vechime

foarte mare, respectiv peste 11 ani.

3.2.1.5. Nu există diferenţe semnificative între subiecţii de gen masculin şi subiecţii de gen

feminin la variabila nivel satisfacţie.

Group Statistics

16 137,81 41,565 10,39114 135,71 41,696 11,144

genul subiectuluimascfem

sc_tot_stfN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

În primul tabel avem pentru fiecare grup în parte, numărul de cazuri, media şi abaterea standard.

Pentru subiecţii de gen masculin valoarea medie a motivaţiei este de 137,81 cu o abatere standard

de 41,56. Pentru subiecţii de gen feminin valoarea medie a motivaţiei este de 135,71 cu o abatere

standard de 41,69.

Independent Samples Test

,004 ,950 ,138 28 ,891 2,098 15,233 -29,106 33,302

,138 27,450 ,891 2,098 15,237 -29,141 33,337

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumed

sc_tot_stfF Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

Testul Levene pentru egalitatea varianţelor arată în acest caz faptul că varianţele sunt egale

deoarece valoarea lui p este egală cu 0,95 ceea ce este mai mare decât 0,05; deci nu este statistic

semnificativ. În consecinţă vom utiliza informaţiile de pe primul rând „Equal variances assumed”;

valoarea t pentru varianţe egale este de 0,138, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel two-

tailed de semnificaţie de exact 0,891. Rezultatele arată faptul că media pentru valorile

chestionarului de satisfacţie în muncă al angajaţilor de gen masculin (M = 137,81, SD = 41,56) nu

diferă semnificativ (t =0,138, DF = 28, two-tailed p = 0,891) de cea a angajaţilor de gen feminin (M

= 135,71, SD = 41,69).

3.3. Ipoteza generală III

Vechimea în muncă, genul subiecţilor şi tipul postului ocupat influenţează nivelul performanţei în

cadrul muncii.

3.3.1. Ipoteze specifice

3.3.1.1. Nu există diferenţe semnificative între subiecţii care ocupă un post de coordonare în

cadrul societăţii comparativ cu subiecţii care ocupă un post de execuţie la variabila performanţă.

Group Statistics

23 95,43 13,262 2,7657 116,86 8,315 3,143

tipul postului ocupatexecutiecoordonare

sc_tot_perfN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Independent Samples Test

2,834 ,103 -4,012 28 ,000 -21,422 5,340 -32,360 -10,484

-5,117 16,234 ,000 -21,422 4,186 -30,287 -12,558

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumed

sc_tot_perfF Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

În primul tabel avem, pentru fiecare grup în parte, numărul de cazuri, media şi abaterea standard.

Pentru subiecţii care deţin posturi de coordonare valoarea medie a satisfacţiei este de 116,86 cu o

abatere standard de 8,31. Pentru subiecţii care deţin în schimb, posturi de execuţie, valoarea medie a

satisfacţiei este de 95,43 cu o abatere standard de 13,26.

Testul Levene pentru egalitatea varianţelor arată în acest caz faptul că varianţele sunt egale

deoarece valoarea lui p este egală cu 0,103 ceea ce este mai mare decât 0,05; deci nu este statistic

semnificativ. În consecinţă vom utiliza informaţiile de pe primul rând „Equal variances assumed”;

valoarea t pentru varianţe egale este de -4,012, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel two-

tailed de semnificaţie de exact 0,001. Rezultatele arată faptul că media pentru valorile

chestionarului ce măsoară performanţa angajaţilor ce deţin funcţii de coordonare/conducere (M =

116,86, SD = 8,31) este semnificativ mai mare (t = -4,012, DF = 28, two-tailed p = 0,001) decât a

angajaţilor ce ocupă posturi de execuţie (M = 95,43, SD = 13,26).

79

2.3.1.2. Vechimea în muncă influenţează nivelul performanţei în muncă, în sensul că există

diferenţe semnificative între subiecţii care au o vechime mică în muncă (respectiv 1 – 15 ani)

comparativ cu subiecţii care o vechime medie (respectiv 16 – 30 ani) în cadrul societăţii, astfel că

cei care au o vechime mai mică în cadrul societăţii vor avea o performanţă mai scăzută spre

deosebire de cei care au o vechime medie în cadrul societăţii.

2.3.1.3. Există diferenţe semnificative între subiecţii care au o vechime mai mică în cadrul

societăţii comparativ cu subiecţii care au o vechime foarte mare (respectiv peste 31 de ani) în

sensul că subiecţii care declară o vechime mică în muncă (respectiv 1 – 15 ani) vor avea o

performanţă în muncă mai scăzută decât subiecţii care acumulează o vechime foarte mare în

muncă, în cadrul societăţii.

2.3.1.4. Există diferenţe semnificative între subiecţii care declară o vechime medie în cadrul

societăţii (respectiv 16 – 30 ani) comparativ cu cei care au o vechime foarte mare (peste 31 ani) în

sensul că subiecţii care deţin o vechime medie în cadrul societăţii vor manifesta o performanţă mai

scăzută decât cei care prezintă o vechime foarte mare în cadrul societăţii.

ANOVA

sc_tot_perf

1241,710 2 620,855 3,045 ,0645505,657 27 203,9136747,367 29

Between GroupsWithin GroupsTotal

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

Primul tabel ANOVA reprezintă rezultatele analizei de varianţă. Raportul F pentru efectul dintre

grupuri este de 3,045 care are un nivel exact de semnificaţie de 0,064.

Multiple Comparisons

Dependent Variable: sc_tot_perf

14,810 6,361 ,069 -,96 30,584,943 8,361 ,826 -15,79 25,67

-14,810 6,361 ,069 -30,58 ,96-9,867 7,219 ,372 -27,77 8,03-4,943 8,361 ,826 -25,67 15,799,867 7,219 ,372 -8,03 27,77

14,810 6,361 ,085 -1,66 31,284,943 8,361 ,841 -16,71 26,60

-14,810 6,361 ,085 -31,28 1,66-9,867 7,219 ,405 -28,56 8,83-4,943 8,361 ,841 -26,60 16,719,867 7,219 ,405 -8,83 28,56

(J) vechime incadrul societatii6 - 10 anipeste 11 ani0 - 5 anipeste 11 ani0 - 5 ani6 - 10 ani6 - 10 anipeste 11 ani0 - 5 anipeste 11 ani0 - 5 ani6 - 10 ani

(I) vechime incadrul societatii0 - 5 ani

6 - 10 ani

peste 11 ani

0 - 5 ani

6 - 10 ani

peste 11 ani

Tukey HSD

Scheffe

MeanDifference

(I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound95% Confidence Interval

Folosind Testul Tukey al diferențelor semnificative oneste (HSD) observăm că media angajaţilor

care au o vechime mică în cadrul societăţii nu diferită semnificativ de media angajaţilor cu o

vechime medie în cadrul organizaţiei (p = 0,069; p > 0,050) şi media angajaţilor care au o vechime

foarte mare în cadrul societăţii (p = 0,826; p > 0,050). În concluzie se poate afirma că nu există

diferenţe semnificative între mediile celor trei grupe de subiecţi, deci vechimea în muncă, se poate

spune, că nu influenţează într-o măsură

semnificativă performanţa în cadrul

organizaţiei.

Tabelul final, intitulat Subgrupele

omogene, enumeră grupurile de medii

care nu diferă semnificativ între ele. În

acest caz există doar un singur grup de

medii, deoarece mediile nu diferă între ele

semnificativ. (Mpeste 11 ani = 105,20) nu este

semnificativ diferită de media angajaţilor

cu vechime medie în cadrul societăţii (M6-11ani = 95,33) precum şi media angajaţilor cu vechime

mică în cadrul societăţii (M0-5ani = 110,14).

Așadar, toate cele trei teste prin comparații multiple sugerează același lucru: faptul că nu se

înregistrează diferenţe semnificative între mediile celor trei grupe de subiecţi. Se poate afirma totuşi

că unele diferenţe există între media subiecţilor cu vechime medie în muncă şi media subiecţilor cu

vechime mică, în sensul că media acestora din urmă este uşor mai mare (M0-5ani = 110,14) decât a

acelora care au o vechime între 6 – 10 ani (M6-11ani = 95,33).

2.3.1.5. Nu există diferenţe semnificative între subiecţii de gen masculin şi subiecţii de gen

feminin la variabila nivel performanţă.

Group Statistics

16 103,88 15,414 3,85314 96,50 14,617 3,907

genul subiectuluimascfem

sc_tot_perfN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Independent Samples Test

1,200 ,283 1,339 28 ,191 7,375 5,507 -3,906 18,656

1,344 27,798 ,190 7,375 5,487 -3,869 18,619

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumed

sc_tot_perfF Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

În primul tabel avem pentru fiecare grup în parte, numărul de cazuri, media şi abaterea standard.

Pentru subiecţii de gen masculin valoarea medie a performanţei este de 103,88 cu o abatere standard

de 15,41. Pentru subiecţii de gen feminin valoarea medie a performanţei este de 96,50 cu o abatere

standard de 14,61.

81

sc_tot_perf

18 95,335 105,207 110,14

,12918 95,335 105,207 110,14

,06618 95,335 105,207 110,14

,152

vechime incadrul societatii6 - 10 anipeste 11 ani0 - 5 aniSig.6 - 10 anipeste 11 ani0 - 5 aniSig.6 - 10 anipeste 11 ani0 - 5 aniSig.

Tukey HSDa,b

Duncana,b

Scheffea,b

N 1

Subsetfor alpha

= .05

Means for groups in homogeneous subsets are displayed.Uses Harmonic Mean Sample Size = 7,530.a.

The group sizes are unequal. The harmonic meanof the group sizes is used. Type I error levels arenot guaranteed.

b.

Testul Levene pentru egalitatea varianţelor arată în acest caz faptul că varianţele sunt egale

deoarece valoarea lui p este egală cu 0,28 ceea ce este mai mare decât 0,05; deci nu este statistic

semnificativ. În consecinţă vom utiliza informaţiile de pe primul rând „Equal variances assumed”;

valoarea t pentru varianţe egale este de 1,33, care, cu 28 de grade de libertate, are un nivel two-

tailed de semnificaţie de exact 0,191. Rezultatele arată faptul că media pentru valorile

chestionarului de performanţă în muncă al angajaţilor de gen masculin (M = 103,88, SD = 15,41) nu

diferă semnificativ (t =1,33, DF = 28, two-tailed p = 0,191) de aceea a angajaţilor de gen feminin

(M = 96,50 , SD = 14,61).

ANALIZE STATISTICE SPECIFICE

1. Relaţia scor total motivaţie – scor total satisfacţie: coeficientul de corelaţie Pearson dintre

variabilele scorul total la motivaţie şi scor total satisfacţie în muncă este de 0,955 (r = 0,955). La un

test de semnificaţie, two-tailed la nivelul de probabilitate de 0,001 sau mai mic, corelaţia este

statistic semnificativă. Deci, putem spune cu o

precizie foarte mare (r = 0,955) că există o

asociere perfect pozitivă între scorul total la

motivare şi scorul total la satisfacţie (DF = 28,

p < 0,001). Astfel, subiecţii cu un nivel

motivaţional ridicat vor înregistra de asemenea un nivel al satisfacţiei la fel de ridicat iar cu cât va

creşte nivelul motivaţiei cu atât va creşte şi nivelul satisfacţiei în muncă.

2. Relaţia scor total motivaţie – scor total performanţă: coeficientul de corelaţie Pearson dintre

variabilele scorul total la motivaţie şi scor total performanţă în muncă este de 0,693 (r = 0,693).

La un test de semnificaţie, two-tailed la

nivelul de probabilitate de 0,001 sau mai mic,

corelaţia este statistic semnificativă. Putem

spune că există o relaţie moderat pozitivă

între scorul total la motivare şi scorul total la

performanţă (DF = 28, p < 0,001). Subiecţii

cu un nivel motivaţional ridicat vor înregistra de asemenea un nivel al performanţei la fel de ridicat

iar cu cât va creşte nivelul motivaţiei cu atât va creşte şi nivelul performanţei în muncă.

3. Relaţia scor total satisfacţie – scor

total performanţă: coeficientul de corelaţie

Correlations

1 ,955**,000

30 30,955** 1,000

30 30

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

sc_tot_mtv

sc_tot_stf

sc_tot_mtv sc_tot_stf

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlations

1 ,693**,000

30 30,693** 1,000

30 30

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

sc_tot_mtv

sc_tot_perf

sc_tot_mtv sc_tot_perf

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlations

1 ,752**,000

30 30,752** 1,000

30 30

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

sc_tot_stf

sc_tot_perf

sc_tot_stf sc_tot_perf

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Pearson dintre variabilele scorul total la satisfacţie şi scor total performanţă în muncă este de 0,752

(r = 0,752).

La un test de semnificaţie, two-tailed la nivelul de probabilitate de 0,001 sau mai mic, corelaţia

este statistic semnificativă. Putem spune că există o relaţie pozitivă între scorul total la satisfacţie şi

scorul total la performanţă (DF = 28, p < 0,001). Subiecţii cu un nivel al satisfacţiei în muncă ridicat

vor înregistra de asemenea un nivel al performanţei la fel de ridicat iar cu cât va creşte nivelul

satisfacţiei cu atât va creşte şi nivelul performanţei în muncă.

SINTEZĂ: PARTE TEORETICĂ – PRACTICĂ. CONCLUZII

Concluzii specifice

După cum s-a putut bine observa în primele analize statistice ale cercetării, nivelul motivaţional

al angajaţilor din SISE Moldova filiala Bacău, societatea în care a fost realizată cercetarea, este

influenţat foarte mult de poziţia ierarhică pe care o ocupă în cadrul societăţii; cei care ocupă funcţii

de coordonare şi conducere sunt mult mai motivaţi în comparaţie cu cei care ocupă posturi de

execuţie. În urma unei analize statistice simple pentru itemul 1 al chestionarului motivaţional se

poate observa că 6 subiecţi din 7 (totalul celor care ocupă funcţii de coordonare şi au fost

intervievaţi), adică un procent de 85,7%, răspund că locul lor actual de muncă le face plăcere, deci

se simt foarte bine în condiţia actuală. De asemenea, relaţia angajaţilor cu funcţii de coordonare este

destul de bună când vine vorba despre superiorii lor direcţi; 6 din 7 subiecţi consideră că le este

acordată încrederea cuvenită (răspuns item 5a), 5 din 7, adică totalul celor cu funcţii de coordonare

primesc sprijin din partea superiorilor lor direcţi iar doar 4 subiecţi din 7 consideră că şefii lor sunt

corecţi atunci când laudă sau aduc critici muncii lor, adică un procentaj de 57,1% (răspuns item 5c -

motivare).

83

Pe de altă parte, subiecţii care ocupă posturi de execuţie au păreri diferite cât priveşte activitatea

lor; din totalul de 23 subiecţi cu funcţii de execuţie şi care au fost intervievaţi, doar 7 răspund că

activitatea lor le face plăcere, adică un procent de 30,4%; 9 subiecţi din 23, adică un procent de

39,1% apreciază activitatea lor ca fiind schimbătoare – probabil se referă aici la faptul că sarcinile

variază foarte mult de la o perioadă la alta ceea ce creează un anumit disconfort la locul de muncă,

neştiind exact ce este de făcut. Restul subiecţilor au ales răspunsuri referitoare la aprecierea

activităţii lor ca „neinteresantă” „mă simt prea puţin solicitat” sau „sunt suprasolicitat”, aceştia

întrunind un procentaj de 30,4 din totalul subiecţilor care ocupă posturi de execuţie.

Din perspectiva variabilei „vechime în cadrul societăţii” subiecţii care au o vechime foarte mică

dau dovadă de o motivaţie superioară în comparaţie cu cei care au o vechime medie sau foarte mare.

Din analizele statistice efectuate se poate observa că media celor trei grupuri de subiecţi împărţiţi în

funcţie de variabila vechime în cadrul societăţii descreşte treptat odată cu creşterea vechimii în

cadrul companiei. Deci motivaţia este puternică la început dar scade treptat odată cu trecerea anilor.

Analiza coeficientului de corelaţie Pearson demonstrează acest lucru: corelaţia dintre scorurile

totale la motivaţie şi vechimea în cadrul societăţii este de -0,478. La un test de semnificaţie, two-

tailed la nivelul de probabilitate de 0,01 corelaţia este statistic semnificativă p = 0,008 deci p < 0.01.

Deci, există o relaţie moderat negativă semnificativ între scorurile totale la motivaţie şi vechimea în

cadrul societăţii (r = -0,48, DF = 28, p < 0,01). Subiecţii cu o vechime de peste 11 ani în cadrul

societăţii înregistrează o motivaţie scăzută şi invers. Astfel că atât timp cât vechimea în cadrul

societăţii creşte, motivaţia angajatului

respectiv va scade.

În acest sens, 7 subiecţi din 7 care

înregistrează o vechime mică în cadrul

societăţii mărturisesc că le face plăcere

activitatea pe care o desfăşoară. Dintre cei

care înregistrează o vechime între 6-10

ani (18 subiecţi din totalul de 30) 9 dintre aceştia declară că activitatea lor este destul de

schimbătoare (un procentaj de 50%) şi doar 4 afirmă că activitatea pe care o desfăşoară le face

plăcere (22,2%). Totodată, 2 din 5 subiecţi care au o vechime în cadrul societăţii de peste 11 ani

declară că le face plăcere activitatea prezentă însă aceştia doi ocupă şi funcţii de

coordonare/conducere.

În urma analizelor statistice efectuate asupra variabilei gen biologic s-a putut constata că aceasta

nu influenţează în nici un fel cele trei variabile dependente – motivarea, satisfacţia şi performanţa în

cadrul muncii. Nu există diferenţe semnificative între subiecţii de gen masculin şi cei de gen

feminin cât priveşte nivelul motivaţional, al satisfacţiei cât şi al performanţei.

Correlations

1 -,478**,008

30 30-,478** 1,008

30 30

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

sc_tot_mtv

vechime incadrul societatii

sc_tot_mtv

vechimein cadrulsocietatii

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Testul T pentru variabilei dependente satisfacţia în muncă arată că subiecţii care ocupă posturi de

coordonare/conducere înregistrează o satisfacţie în activitate mult mai mare decât cei care ocupă

posturi de execuţie. Diferenţele sunt semnificative statistic.

Comparaţiile multiple cu ANOVA One-Way arată faptul că subiecţii cu o vechime de până în 5

ani manifestă un nivel al satisfacţiei în muncă mult mai ridicat decât subiecţii care au o vechime

medie în cadrul societăţii şi cei cu vechime foarte mare. În schimb, între aceştia din urmă nu se

înregistrează diferenţe semnificative, adică media scorurilor obţinute la chestionarul de satisfacţie în

muncă este relativ egală. O relaţie moderat semnificativ negativă există şi între aceste două

variabile în sensul că dacă vechimea în cadrul societăţii va creşte satisfacţia în muncă va scade.

Corelaţia este una moderată deoarece r

are o valoare de doar -0,54. La un test de

semnificaţie, two-tailed la nivelul de

probabilitate de 0,01 corelaţia este

statistic semnificativă p = 0,002 deci p <

0,01. Există o relaţie moderat negativă

semnificativ între scorurile totale la

satisfacţie în muncă şi vechimea în cadrul societăţii (r = -0,54, DF = 28, p < 0,01). Subiecţii cu o

vechime mai mică de 5 ani înregistrează un nivel al satisfacţiei în muncă mai mare iar corelaţia

Pearson demonstrează faptul că acumularea unei vechimi foarte mare în cadrul societăţii duce la o

scădere moderată a nivelului de satisfacţie în muncă.

Analiza testului T pentru eşantioane independente asupra variabilei dependente performanţă în

muncă arată faptul că subiecţii care deţin posturi de conducere/coordonare înregistrează o

performanţă mult mai mare decât cei care ocupă posturile de execuţie. Rezultatele sunt într-o

măsură mai mare sau mai mică aşteptate atât timp cât managerii promovează în funcţii de

coordonare doar angajaţii care au înregistrat în de-a cursul anilor performanţe ridicate şi s-au făcut

remarcaţi prin munca lor.

În privinţa vechimii în cadrul societăţii, nu se înregistrează diferenţe semnificative pentru

variabila performanţă. Testul One-Way ANOVA arată faptul că vechimea în muncă nu are o

influenţă semnificativă asupra performanţei, ceea ce însemnă că atât cei cu o vechime mică cât şi

cei cu o vechime foarte mare lucrează la fel de performant, contrar aşteptărilor noastre care

consideram că cei cu o vechime mai mare are un nivel al experienţei mai ridicat şi automat va fi mai

performant în activitatea sa.

85

Correlations

1 -,542**,002

30 30-,542** 1,002

30 30

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

sc_tot_stf

vechime incadrul societatii

sc_tot_stf

vechimein cadrulsocietatii

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

CONCLUZII GENERALE

Scopul lucrării de faţă a fost acela de a examina rolul pe care îl joacă motivarea angajaţilor şi

satisfacţia acestora în cadrul companiilor asupra performanţei în muncă. Miza aflării răspunsului la

această ecuaţie este deosebit de valoroasă: ea constă în diagnosticul acurat, în radiografia făcută pe

cea mai valoroasă resursă a unei companii: resursa umană. Iar diagnosticul este doar un prim pas

către elaborarea unor strategii foarte bine fundamentate pe studii teoretice şi practice în domeniul

managementului resurselor umane. Diagnosticarea fluxului resurselor umane, elaborarea şi

implementarea unor strategii motivaţionale este cea mai valoroasă investiţie pe care un manager o

poate face. Deşi se spune că nu poţi controla şi prezice viitorul pentru că variabilele sunt foarte

multe şi diversificate, un manager care îşi doreşte într-adevăr o performanţă ridicată pe un termen

lung, poate face acest lucru tocmai prin identificarea şi punerea în aplicare a celor mai potrivite

metode, strategii de motivare a personalului, prin formarea unor echipe, a unui personal sănătos din

punct de vedere al mentalităţii şi al modului de gândi şi acţiona în cadrul unei firme în care

activează.

În demersul investigativ de faţă, am vizat identificarea unor relaţii de cauzalitate dintre nivelul

motivaţional, respectiv al satisfacţiei în muncă şi conduita performantă în interiorul organizaţiilor,

precum şi selectarea unui anumit tip de „conduită” preponderent care asigură un nivel ridicat al

performanţelor angajaţilor. În acest sens, am identificat o serie de trei variabile independente cu

două şi respectiv trei nivele pe care le-am supus analizelor statistice specifice. O primă variabilă

independentă o constituie tipul postului ocupat operaţionalizată prin două nivele – de execuţie şi de

coordonare pe care am selectat-o mergând pe principiul că ierarhia în cadrul organizaţiilor şi

accesul la aceste trepte ierarhice dintr-o organizaţie influenţează pozitiv motivaţia şi performanţa

angajaţilor. Pe lângă prima variabilă independentă am adăugat şi vechimea în cadrul organizaţiei

considerând-o esenţială în determinarea performanţelor angajaţilor. La acestea două variabile

independente am adăugat şi genul subiecţilor pentru a examina dacă există diferenţe notabile între

angajaţii de gen masculin, respectiv feminin în ceea ce priveşte motivarea, satisfacţia şi performanţa

în muncă.

Prima ipoteză generală a studiului s-a referit la relaţia de cauzalitate şi influenţele tipul postului

ocupat, vechimea în muncă şi genul subiecţilor asupra nivelului motivaţional. Rezultatele analizelor

statistice efectuate cu ajutorul testelor T pentru eşantioane independente şi comparaţiile multiple cu

ANOVA One-Way au revelat faptul că subiecţii care deţin funcţii de coordonare / conducere

înregistrează un nivel motivaţional mult mai ridicat în comparaţie cu angajaţii care ocupă funcţii de

execuţie. Din perspectiva celorlalte două variabile dependente, al satisfacţie şi al performanţei,

valorile mediilor scorurilor totale ne indică acelaşi lucru: subiecţii intervievaţi care deţin funcţii de

conducere / coordonare au o satisfacţie mult mai mare şi o performanţă asemănătoare în comparaţie

cu subiecţii care lucrează pe posturi de execuţie. În acest sens putem spune că accederea pe treapta

ierarhică în cadrul unei organizaţii / firme are un impact pozitiv asupra motivaţiei, performanţei şi

satisfacţiei angajaţilor. Implementarea unui astfel de sistem ca şi strategie motivaţională oferă

rezultate pozitive asupra performanţelor angajaţilor chiar şi pe termen lung, pentru că după cum se

poate observa din rezultatele scorurilor totale la cele trei chestionare subiecţii care au o vechime

foarte mare în cadrul societăţii şi deţin funcţii de conducere sunt mult mai motivaţi, au o satisfacţie

mult mai mare şi performanţe în muncă pe măsură.

Analizând variabila independentă vechimea în cadrul organizaţiei asupra motivaţiei în muncă am

putut observa faptul că aceasta scade treptat odată cu creşterea vechimii în muncă. Astfel că

subiecţii care deţin o vechime mică în muncă, respectiv până în 5 ani, manifestă o determinare mult

mai ridicată în muncă spre deosebire de angajaţii cu o vechime medie (6 – 10 ani) şi cei cu o

vechime de peste 11 ani în cadrul societăţii. Acelaşi lucru se poate spune şi despre angajaţii cu o

vechime medie în comparaţie cu cei care înregistrează o vechime foarte mare: media scorurilor

totale ale celor dintâi este semnificativ mai mare decât media scorurilor ale acestora din urmă.

Analiza coeficientului de corelaţie Pearson (r = -0,47) arată mult mai bine această relaţie, într-

adevăr moderată, a scorurilor totale pentru cele trei grupe de subiecţi. Pe baza acestor date putem

concluziona că dacă motivaţia angajaţilor este destul de ridicată în primi ani de activitate în cadrul

organizaţiei, aceasta se diminuează treptat odată cu trecerea anilor. Cauzele pot fi multiple; de la

expectanţele fiecărui individ asupra noului loc de muncă ocupat până la existenţa şi implementarea

unui program motivaţional bine pus la punct care să satisfacă nevoile şi cerinţele fiecărui individ în

parte.

Rămânând tot la această variabilă independentă, a vechimii în cadrul organizaţiei, se poate afirma

că ea nu manifestă aceeaşi influenţă asupra satisfacţiei în muncă. Dacă noi ne-am fi aşteptat ca

satisfacţia să scadă odată cu acumularea vechimii în muncă, datele statistice nu ne confirmă acest

lucru. Într-adevăr, ea se manifestă într-un mod ridicat la subiecţii care deţin o vechime mică în

muncă şi scade semnificativ la subiecţii cu vechime medie în cadrul organizaţiei. Însă ceea ce este

interesant, şi media scorurilor totale obţinute la chestionar confirmă acest lucru, este faptul că ea nu

mai scade semnificativ pentru subiecţii cu vechime peste 11 ani, se menţine la un nivel mediu, de

aceea nu sunt înregistrate diferenţe semnificative între media subiecţilor cu vechime medie şi cei cu

vechime mare la variabila satisfacţie în muncă. Aceste rezultate pot fi justificabile prin prisma

definiţiilor şi teoriilor privind satisfacţia în muncă care definesc satisfacţia ca o stare afectivă,

emoţională, pozitivă care îşi pune amprenta intens pe sistemul de valori a individului. Fiind o stare

87

emoţională care greu poate fi atinsă, la fel de greu poate fi diminuată din sistemul cognitiv

individual.

În ceea ce priveşte ipotezele specifice 2.2.1.1. şi 3.3.1.1. rezultatele sunt aşteptate şi confirmă

ipotezele de cercetare. Astfel putem spune că tipul postului ocupat influenţează satisfacţia şi

performanţa în muncă în sensul că angajaţii care deţin posturi de conducere / coordonare

înregistrează o performanţă şi o satisfacţie în muncă mult mai ridicată faţă de cei care ocupă poziţii

de execuţie în cadrul societăţii. Diferenţele sunt semnificative statistic.

Conform analizelor efectuate asupra variabilei genul biologic, se poate afirma că aceasta nu

influenţează nivelul motivaţional, al satisfacţiei cât şi al performanţei.

Mergând mai departe cu analiza statistică asupra variabilelor dependente nivel motivaţional,

satisfacţie şi performanţă, coeficienţii de corelaţie Pearson ne dezvăluie existenţa unor asocieri între

aceste variabile. Astfel, între nivelul motivaţional şi nivelul satisfacţiei în muncă există o asociere

perfect pozitivă (r = 0,955) în sensul că un nivel motivaţional ridicat al angajaţilor va determina

creşterea satisfacţiei şi invers. Aceasta înseamnă că între cele două variabile există o

interdependenţă ridicată şi scăderea nivelului uneia dintre variabile va determina automat şi

scăderea nivelului celeilalte variabile; angajaţii vor fi mai satisfăcuţi în activitatea pe care o

desfăşoară în condiţiile în care vor fi şi motivaţi şi invers. În aceeaşi ordine de idei, se poate observa

o asociere moderat pozitivă între nivelul motivaţional şi performanţa în muncă (r = 0,693); creşterea

nivelului motivaţional va determina automat o creştere moderată a nivelului performanţei

angajaţilor. Concluzionând, putem spune că motivaţia şi satisfacţia angajaţilor au o influenţă

pozitivă asupra nivelului performanţei în activitate iar aceste trei variabile sunt interdependente; se

influenţează reciproc şi împreună influenţează activitatea individului precum şi dezvoltarea

organizaţiei.

Limitele lucrării de faţă sunt legate în special de partea practică a cercetării. Numărul destul de

restrâns de subiecţi, minimul pentru ca cercetarea să poată să fie validă şi fidelă rezultatelor într-o

proporţie cât de mică, nu permite extrapolarea rezultatelor la o categorie mai largă de angajaţi. Este

posibil ca rezultate obţinute să se datoreze în mare parte particularităţilor mediului în care a fost

realizată cercetarea: oraşul Bacău, SISE Moldova filiala Bacău. De asemenea, este necesar să luăm

în considerare şi limitele legate de prejudecăţile subiecţilor referitoare la participarea unui astfel de

studiu academic. În ciuda consemnelor destul de explicite, foarte mulţi subiecţi au privit

răspunsurile la aceste chestionare cu o oarecare reticenţă din teama explicită de a nu avea

repercusiuni asupra persoanei lor sau a locului de muncă pe care îl ocupă. În acest sens, este posibil

ca unii dintre subiecţi să opteze pentru anumite răspunsuri dezirabile, evitând exprimarea realităţilor

în fapt. Pe această linie se poate încadra şi limitele legate de timpul alocat completării

chestionarelor de fiecare persoană în parte, mulţi dintre respondenţi având un volum foarte mare de

muncă. Alte limite care sunt necesare a fi menţionate sunt cele legate de alcătuirea chestionarelor;

unii itemi nu au fost adaptaţi realităţilor existente în cadrul societăţii datorită dificultăţilor

întâmpinate în aplicare unor serii de chestionare într-un interval de timp mai larg. În ciuda tuturor

acestor limite am încercat să adaptez situaţiei toate aceste dificultăţi pentru a găsi mijloacele cele

mai eficace în realizarea studiului de faţă în condiţii cât mai optime cu putinţă.

Studiul de faţă a constituit o incursiune în universul complex şi problematic al motivaţiei şi

influenţei acestuia asupra performanţei în muncă. Rezultatele studiului empiric, care s-au dovedit a

fi opuse ipotezelor pe care ne-am bazat cercetarea, ipoteze construite, de altfel, pe suportul teoretic

al numeroaselor studii despre expectanţele angajaţilor cât priveşte procesul motivaţional şi

strategiile aferente acestuia, arată că acest domeniu este departe de a fi clarificat. Se aşteaptă, din

partea studiilor care vor urma şi care se vor apleca cu atenţie asupra acestei problematici, o

evidenţiere mai clară a mecanismelor care conduc la producerea unor acte performante din parte

angajaţilor şi relaţiile acestuia din urmă cu diferiţi factori care ar putea influenţa în mod pozitiv sau,

de ce nu, negativ relaţia motivare – performanţă.

89

BIBLIOGRAFIE

1. Balzer, W., Gillespie, J.Y., (2006), Job Satisfaction Measurement, Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology.

2. BORMAN, W.C., ILGEN, D.R., KLIMOSKI, R.J., (2003), Industrial and organizational psychology, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

3. Brunetto, Y., Farr-Wharton, R., (2005), The impact of NPM on the job satisfaction of a range of Australian public sector employees, Journal of Human Resources, Asia Pacific.

4. Carr, J.Y., Schmidt, A.M., Ford, J.K., DeShon, R.P., (2003), Climate Perceptions Matter: A Meta-Analytic Path Analysis Relating Molar Climate, Cognitive and Affective States, and Individual Level Work Outcomes, Journal of Applied Psychology, vol. 88, nr. 4.

5. Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana Maria, (1998), Management - vol. I, Editura Tehnică, Bucureşti.

6. Cornescu, V., Mihăilescu, I. şi Stanciu, S., (2003). Management organizaţional. All Back. Covey S.R. (1995), Eficienţa în 7 trepte/Un abecedar al înţelepciunii, Editura ALL, Bucureşti.

7. Eysenck, M., (1998), Personality, în M. Eysenck (eds.), Psychology an integrated approach, Editura Prentice Hall, New Jersey.

8. Foster, J.J. (2000), Motivation in the workplace în N. Chmiel (ed.), Work and organizational psychology, Blackwell Publishers, Oxford.

9. Frank, J., Landy & Jeffrey, M. Conte, (2007), Work in the 21st Century. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Blackwell Publ., Malden: MA, USA.

10. Furnham, A. (1997), The psychology of behaviour et work. The individual in the organization, Psychology Press, Taylor & Francis Group, Hove East Sussex.

11. Ganzach, Y., (2003), Intelligence, Education, and Facets of Job Satisfaction, Work and Occupations.

12. Ghiselli, R. F., Lopa, J. M., Bai, B., (2001), Job Satisfaction, Life Satisfaction, and Turnover Intent: Among Food-service Managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly.

13. Herzberg, F., Mausener, B., Snyderman, B.B. (1999), Motivation versus Hygiene în J.A. Shtogren (ed.) Skyhooks for leadership. A new framework that brings together five decades of thought – from Maslow to Senge, AMACON, New York.

14. Iaffaldano, M.T. and Muchinsky, P.M. (1985), Job satisfaction and job performance: a meta-analysis. Psychological Bulletin.

15. Iosif, Gh., Moldovan-Scholz, M., Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.

16. Ironson, G. H., Smith, P. C., Brannick, M. T., Gibson, W. M., & Paul, K. B., (1989), Construction of a job in general scale A comparison of global, composite, and specific measures, Journal of Applied Psychology.

17. James, L.R., Jones, A.P., (1974), Organizational climate: a review of theory and research, Psychological Bulletin, vol. 81, nr. 12.

18. Jex, S.M. (2002), Organizational psychology. A scientist practitioner approach, John Wiley şi Sons, Inc., New York.

19. Jimmieson, N.L., (2005), The role of event characteristics and situational appraisals in the prediction of employee adjustment to change and change implementation success, Research companion to organizational health psychology, Alexander-Stamatios G. Antoniou, Cary L. Cooper, Northampton.

20. Judge, T. A., Parker, S., Colbert, A. E., (2001), "Job Satisfaction: A Cross-Cultural Review." Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology, vol. 2.

21. Ladebo, O.J., (2005), Effects of Work-related Attitudes on the Intention to Leave the Profession: An Examination of School Teachers in Nigeria, Educational Management Administration Leadership, Educational Management Administration Leadership.

22. Latham, Locke, Fassina, (2002), The High Performance Cycle: Standing the Test of Time. Psychological management of individual performance, Psychology of Management in Organizations, Herriot, P.; Sonnentag, S., Editura John Wiley & Sons, Ltd.

23. Mamali Cătălin, (1981), Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti.

24. Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.

25. Marian Preda, (2006), Comportament organizaţional, Editura Polirom, Bucureşti.

26. Maslow, A. (1999), A theory of human motivation, în J.A. Shtogren (ed.), Skyhooks for leadership. A new framework that brings together five decades of thought – from Maslow to Senge, Editura AMACON, NewYork.

27. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, (1997), Managementul resurselor umane, Editura economică, Bucureşti.

28. Michael Armstrong, (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Publishers, London.

29. Murhy K.R., Cleveland J.N.,(1995), Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational, and Goal-Based Perspectives, SAGE Publications, SUA.

30. Organ, D. W., Ryan, M., (2005), A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior, Journal Article Personnel Psychology, US/Mountain.

31. Parker, S. K., (2006), “Job Satisfaction”, Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology.

32. Pânişoară I.O. (2005), Managementul resurselor umane. Ghid practic, II, Editura Polirom, Iași.

33. Pânişoară, G. Pânişoară, I., (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iaşi.

34. Perez, J.A. Lopez, (1992), Human Motivation, Publishing IESE, Barcelona.

35. Pestonjee, D.M., Mishra, P.K., (1999), Role Stress and Job Satisfaction amongst Doctors, Journal of Health Management.

36. Pitariu, H.D. (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Casa de Editură Irecson, Bucureşti.

37. Popescu-Neveanu Paul, (1978), Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti.

38. Prodan, A, (1997), Performanţele individuale şi satisfacţia personalului, în R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu (eds.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti.

39. Rode, J.C., (2004), Job satisfaction and life satisfaction revisited: A longitudinal test of an integrated model, Human Relations, vol. 57(9).

91

40. Rolls, E. (1998), Motivation, în M. Eysenck (eds.), Psychology an integrated approach, Editura Prentice Hall, New Jersey.

41. Roşca Alexandru, (1996), Psihologie generală, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.

42. Rotaru, A., Prodan, A. (1998), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi.

43. Schleicher, D.J, Fox, K. E., (2006), "Job Satisfaction." Encyclopedia of Career Development.

44. Schneider, B., Smith, D.B., (2004), Personality And Organizations, John Wiley & Sons Ltd.

45. Shadur, M.A., Kienzle, R., Rodwell, J.J., (1999), The Relationship between Organizational Climate and Employee Perceptions of Involvement: The Importance of Support, Group Organization Management.

46. Stanciu, S., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stănescu, D., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti..

47. Stevens, A.(2005), An Examination of Job Satisfaction and Creative Work Environments, Organization Development Practitioner, vol. 38, nr. 3, 2006.

48. Vlăsceanu Mihaela, (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paidea, Bucureşti.

49. Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W., & Lofquist, L. H., (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire, Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, nr. XXII, University of Minnesota, Industrial Relations Center, Minneapolis.

50. Weiss, H.M., Kurek, K.E., (2003), Dispositional Influences on Affective Experiences at Work, în Personality and Work Reconsidering the Role of Personality in Organizations, Murray R., Barrick Ann, Marie Ryan, Editura John Wiley & Sons, Inc.

51. Wright B.E., Kim, S. (2004), Participation’s Influence on Job Satisfaction: The Importance of Job Characteristics, Review of Public Personnel Administration.

52. Wright, B.E., Bonett, (2007), Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of Workplace Turnover, Journal of Management.

53. Wright, B.E., Davis, B. S., (2003), Job Satisfaction In The Public Sector: The Role of the Work Environment, The American Review of Public Administration.

54. Zlate Mielu, (1981), Psihologia muncii – relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.

55. Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. II, Editura Polirom, Iaşi.

56. Zoltan Bogathy, (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Bucureşti.

57. Zorlenţan, T. ş.a. (1996), Managementul organizaţiei, Vol. I şi II, Editura Holding Reporter, Bucureşti.

CHESTIONAR DE EVALUARE A MOTIVĂRII

Afirmaţiile de mai jos măsoară gradul în care motivarea profesională este prezentă în compania în care lucraţi.

Participarea în cadrul cercetării este voluntară. Nu există răspunsuri corecte ori răspunsuri greşite. Datele obţinute în urma evaluării chestionarului vor fi utilizate doar în interes academic.

Îndrumar: răspundeţi la toate întrebările, asiguraţi-vă că nu aţi omis nici una. La întrebările/afirmaţiile cu mai multe variante de răspuns, bifaţi căsuţa din dreptul

afirmaţiei care vi se potriveşte cel mai bine. Puteţi opta doar pentru o singură variantă de răspuns / întrebare.

La întrebările închise (cu variante de răspuns DA/NU) selectați doar căsuţa care exprimă cel mai bine opţiunea dumneavoastră.

La întrebările deschise (respectiv 3, 5, 11, 13 şi 16) enumeraţi pe scurt, câteva din opţiunile/opiniile dumneavoastră.

Vă dorim succes!

A. Motivarea interioara1. Cum apreciați activitatea dvs.?

Interesantă Mă simt prea puţin solicitat Schimbătoare Sunt suprasolicitat din cauza ei Îmi face plăcere.

2. Consider că abilităţile mele sunt folosite pe un post corespunzător. Aşa este Înclin să cred că aşa este Înclin să cred că nu este aşa Nu este aşa.

3. Care sunt obiectivele dvs. profesionale?

4. Aveţi sentimentul că obiectivele dvs. pot fi atinse în totalitate prin munca pe care o desfăşuraţi?

Da – Nu –

Dacă nu, ce vă împiedică să vă atingeţi scopurile?

B. Apreciere şi conducere5. Cum sunteţi tratat de către şeful/şefii dvs.?

93

Apreciere (referitoare la şeful/şefii dvs.) Aşa este Inclin să cred

că aşa esteInclin să cred că nu este aşa Nu este aşa

Determină o reacţie pozitivă din partea mea

Sunt deschişi ideilor mele

Sunt corecţi atunci când laudă sau critică

Mă ascultă cu atenţie când am ceva de spus

Mă sprijină

Oferă muncii mele atenţia cuvenită

DA NU

6. Aţi stabilit cu şeful dvs. obiective clare?

7. Ştiţi de ce v-aţi propus aceste obiective?

8. Vorbiţi deschis cu şeful dvs.?

9. Este posibilă punerea în practică a propunerilor pe care le faceţi?

10. Aveţi putere de decizie în domeniul în care lucraţi?

11. Dacă aţi fi manager, ce anume aţi schimba?

C. Recompense12. Cum apreciaţi modul în care sunteţi remunerat pentru munca dvs.?

Sunt plătit corect Cred că ar trebui să primesc mai mulţi bani Sunt plătit corespunzător performanţelor mele

13. Pentru ce primiţi recompensele, bonusurile?

D. Condiţii de lucru

14. Lucraţi bine împreună cu colegii/colegele dvs.? Da – Nu –

Daca nu, ce anume împiedică buna desfăşurare a colaborării?

15. Cât de mulţumit sunteţi de organizarea locului dvs. de muncă? Mă simt bine Este prea mult zgomot Suntem prea multe persoane într-un spaţiu prea mic.

Altele:

16. Ce credeţi că vă lipseşte pentru a lucra motivat? Ce anume vă demotivează?

COTAREA RĂSPUNSURILOR

La întrebarea nr. 1: se calculează procentajul pentru fiecare variantă de răspuns, împărţind

numărul de răspunsuri obţinute de fiecare variantă în parte la numărul total de răspunsuri venite la

această întrebare.

La întrebarea nr. 2: se procedează la fel ca în cazul întrebării nr. 1.

La întrebarea nr. 3: se formează grupe în funcţie de răspunsurile asemănătoare şi se numără în

fiecare grupă numărul răspunsurilor.

La întrebarea nr. 4: se calculează procentul pentru răspunsurile notate cu DA, respectiv pentru

cele notate cu NU. Răspunsurile la întrebarea deschisă se compară cu răspunsurile la întrebarea nr.

3:

Ce este asemănător?

Ce se completează?

Unde sunt diferenţe?

La întrebarea nr. 5: Se procedează la fel ca în cazul primei întrebări.

La întrebările 6-10: se calculează procentajul pentru răspunsurile cu DA, respectiv pentru cele

cu NU, împărţind numărul de răspunsuri obţinute de fiecare varianta în parte la numărul total de

răspunsuri venite la această întrebare.

95

La întrebarea nr. 11: se analizează răspunsurile. Motivarea este ridicată dacă angajaţii recunosc

că sunt influenţaţi pozitiv în modul de lucru.

La întrebarea nr. 12: se calculează procentajul pentru fiecare variantă de răspuns împărţind

numărul de răspunsuri obţinute de fiecare variantă în parte la numărul total de răspunsuri venite la

această întrebare.

La întrebarea nr. 13: se analizează modul cum sunt privite recompensele:

Daca răspunsul indică faptul că angajatul este mulţumit de modul în care este

recompensat, recompensele ulterioare vor avea un efect motivant (cu atât mai mult dacă sunt

mai mari decât se aşteaptă, prin efectul-surpriza pe care-l produc).

Dacă răspunsul arată faptul că recompensa era aşteptată mai demult, efectul motivării

sale va fi scăzut.

La întrebarea nr. 14: se calculează procentajul pentru răspunsurile cu DA, respectiv pentru cele

cu NU.

La întrebările nr. 15 şi 16: se formează grupe cu răspunsurile asemănătoare şi se numără

răspunsurile în fiecare grupă.

CHESTIONAR INDIVIDUAL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR SALARIATULUI

Numele şi prenumele persoanei evaluate:Unitatea funcţională /departament:Profesia/Funcţia:

1.Îndeplinirea specificaţiilor postului.1.1. Abilităţi şi competenţă profesională Punctaj acordat

Se încadrează foarte bine; corespunde cerinţelor şi chiar le depăşeşte. 10Se încadrează bine; corespunde cerinţelor. 8Se încadrează; corespunde cu indulgenţa cerinţelor. 6Se încadrează slab; corespunde cu greu cerinţelor. 4Se încadrează foarte slab; nu corespunde cerinţelor. 2

1.2. Responsabilitate Punctaj acordatSe încadrează foarte bine; corespunde cerinţelor şi chiar le depăşeşte. 10Se încadrează bine; corespunde cerinţelor. 8Se încadrează; corespunde cu indulgenţă cerinţelor. 6Se încadrează slab; corespunde cu greu cerinţelor. 4Se încadrează foarte slab; nu corespunde cerinţelor. 2

1.3. Cerinţe / solicitări Punctaj acordatSe încadrează foarte bine; corespunde cerinţelor şi chiar le depăşeşte. 10Se încadrează bine; corespunde cerinţelor. 8Se încadrează; corespunde cu indulgenţa cerinţelor. 6Se încadrează slab; corespunde cu greu, cerinţelor. 4Se încadrează foarte slab; nu corespunde cerinţelor. 2

Total punctaj pentru îndeplinirea specificaţiilor postului:___________ (nu se completează)

2.Activitatea profesională2.1. Modul de rezolvare a sarcinilor de serviciu Punctaj acordat

Rezolvă sarcinile de serviciu cu foarte multă competenţă, responsabilitate si iniţiativă, mereu atent la remedierea eventualelor erori. Întotdeauna este preocupat de realizarea în bune condiţii a activităţilor pe care le desfăşoară.

10

Rezolvă sarcinile de serviciu cu competenţă, cu atenţie şi responsabilitate. 8In general, rezolvă bine sarcinile de serviciu fără o implicare deosebită. 6Nu este suficient de interesat de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. 4Realizează iraţional sarcinile de serviciu. Nu este interesat de realizarea în bune condiţii a sarcinilor, remarcându-se frecvent prin incompetenţă. 2

2.2. Respectarea regulilor si normelor privind realizarea sarcinilor Punctaj acordatAre un comportament foarte corect, niciodată cu abateri. 10Foarte rar are abateri. 8Uneori are abateri. 6Destul de frecvent are abateri. 4Foarte des are abateri. 2

2.3. Încadrarea rezolvării sarcinilor de serviciu in graficul de lucru Punctaj acordatSe încadrează întotdeauna în timp. 10În general se încadrează în timp. 8

97

Ponderea încadrărilor / neîncadrărilor în timp este relativ egală. 6Manifestă dese neîncadrări în timp. 4Niciodată nu se încadrează în timp. 2Total punctaj pentru activitatea profesională: _____________ (nu se completează)3. Disciplina în muncă.

3.1. Reacţia faţă de sarcinile de serviciu Punctaj acordatExecută sarcinile de serviciu fără comentarii . 10În general acceptă fără comentarii sarcinile de serviciu. 8Foarte rar comentează sarcinile de serviciu. 6Comentează frecvent sarcinile de serviciu. 4Întotdeauna comentează, se plânge de greutăţi nejustificate. 2

3.2. Tipul comportamentului la locul de muncă Punctaj acordatEste foarte corect, disciplina de care dă dovadă poate servi ca model. 10În general este corect, se fereşte să comită erori grave. 8Uneori comite abateri disciplinare, dar de mică gravitate. 6Dese abateri disciplinare. 4Foarte rar respectă instrucţiunile. 2

3.3. Absenţe nemotivate şi întârzieri Punctaj acordatNu are. 10Extrem de rar, accidental. 8Rar. 6Uneori. 4Relativ frecvent. 2

Total punctaj pentru disciplina în muncă:______________ (nu se completează)

4. Apreciere generală4.1. Opţiunea in cazul repartizării de sarcini de excepţie, dificile, care solicită

condiţii speciale de competenţă şi încrederePunctaj acordat

Este întotdeauna preferat altor angajaţi. 10În general este preferat. 8Uneori este preferat. 6Este selecţionat numai când nu există altă soluţie. 4Nu i se pot încredinţa astfel de sarcini. 2

4.2. Aspectul locului de munca Punctaj acordatSe îngrijeşte întotdeauna ca locul de muncă să fie ordonat, în general plăcut. 10De cele mai multe ori locul de muncă este curat, plăcut. 8Nu face nimic ca locul de muncă să fie altfel decât este. 6Locul de muncă este dezordonat, rareori pus la punct. 4Locul de muncă lasă de dorit, este murdar, cu aspect total neîngrijit 2

4.3. Aprecierea pe anul anterior Punctaj acordatFoarte bun 10Bun 8Mediocru 6Slab 4Foarte slab 2Total punctaj pentru aprecierea generală:_____________ (nu se completează)Data întocmirii:Luat la cunoştinţă, Şef unitate funcţională/departament,

INTERPRETAREA REZULTATELOR

Până în 32 de puncte Foarte slabăÎntre 34 şi 56 puncte inclusiv SlabăÎntre 58 şi 80 puncte inclusiv MedieÎntre 82 şi 106 puncte inclusiv BunăPeste 106 puncte Foarte bună

99

CHESTIONAR – SATISFACŢIE PROFESIONALA

Vă rugăm să citiţi cu atenţie afirmaţiile de mai jos. Optaţi doar pentru varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmaţie.

Nr. crt. Item

Niciodată adevărat

(1)

Foarte rar adevărat

(2)

Uneori adevărat

(3)

Deseori adevărat

(4)

Foarte des adevărat

(5)

Întotdeauna adevărat

(6)1. Îmi place ceea ce fac la muncă.

2. Comunicarea este bună în interiorul organizaţiei/ întreprinderii.

3. Cred că sunt corect plătit pentru munca pe care o desfăşor.

4. Măririle de salariu sunt puţine şi rare.

5. La locul meu de muncă există şanse foartemici de promovare.

6. Cei care-şi fac treaba cum trebuie au şanse mari de promovare.

7. Superiorul meu este foarte competent în munca pe care o desfăşoară.

8. Îmi plac oamenii cu care muncesc.

9. Majoritatea regulilor şi procedurilor de aici îţi îngreunează munca.

10. În anumite momente simt că munca mea este fără scop.

11. Beneficiile pe care le primim sunt la fel de bune ca şi la alte firme.

12. Nu sunt mulţumit de salariul pe care-l primesc.

13. Nu cred că munca desfăşurată de mine este apreciată.

14. Oamenii ar vrea să avanseze cum seîntâmplă şi în alte locuri.

15. Şeful meu nu este corect cu mine.

16. Simt că lucrez mai mult şi mai greu din cauza incompetenţei colegilor.

17. Scopurile acestei organizaţii/întreprinderinu îmi sunt clare.

18. Am un volum prea mare de muncă.

19. Pachetul de beneficii pe care-l avem esteechitabil.

20. Sunt foarte satisfăcut de şansele de mărire a salariului.

21. Adesea simt că nu ştiu nimic despre organizaţia/firma aceasta.

22. Sunt foarte mândru de ceea ce fac.

23. Angajaţii sunt răsplătiţi în mică măsură pentru ceea ce fac.

24. Nu cred că eforturile mele sunt răsplătite aşa cum ar trebui.

25. Superiorii nu îşi înţeleg subordonaţii. 26. Mă înţeleg foarte bine cu colegii. 27. Munca mea este mulţumitoare.

28. Repartizarea sarcinilor de muncă nu este bine stabilită.

29. Anumite beneficii nu le primim la momentul anunţat.

30. Sunt satisfăcut de posibilităţile actuale de

promovare.31. Îmi place şeful meu.

32. Există prea multă ceartă şi multe conflicte la locul de muncă.

INTERPRETAREA RĂSPUNSURILOR

Chestionarul cuprinde 32 de itemi care pun în evidenţă patru factori:

I – Remunerare şi promovare,

II – Conducere şi relaţii interpersonale,

III – Organizare şi comunicare,

IV – Satisfacţie generală.

Factorii chestionarului au următoarele interpretări:

I. Remunerare şi promovare: insatisfacţia angajatului (scoruri mici) sau satisfacţia acestuia

(scoruri mari) cu privire la recompensa pentru munca pe care o prestează (salarizare, alte

recompense financiare, recunoaştere sau posibilităţi de promovare).

II. Conducere şi relaţii interpersonale: insatisfacţia angajatului (scoruri mici) sau satisfacţia

acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social şi relaţiile cu colegii sau cu şeful, cât şi sub cel al

atmosferei destinse, non-conflictuale.

III. Organizare şi comunicare: insatisfacţia angajatului (scoruri mici) sau satisfacţia acestuia

(scoruri mari) cu privire la modul în care munca este organizată şi realizată : definirea sarcinilor,

efort depus, comunicare, feedback etc.

IV. Satisfacţie generală: măsura în care angajatul este mulţumit/satisfăcut de munca pe care o

realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât şi sub cel al recompenselor pe care le

primeşte pentru activitatea prestată (recompense materiale sau morale) şi al climatului interpersonal

în care îşi desfăşoară munca.

Fiecare item are 6 variante de răspuns aşezate în ordine crescătoare, mai întâi valorile negative,

urmate de valorile pozitive, de la „niciodată adevărat” la „întotdeauna adevărat”. Fiecare dintre

acestea au un anumit punctaj, astfel „niciodată adevărat” deţine 1 punct, iar „întotdeauna adevărat”

6 puncte. O parte dintre itemi se scorează invers, adică „întotdeauna adevărat” însumează 1 punct,

iar „niciodată adevărat” 6 puncte. Aceştia sunt: 4, 5, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 23, 24, 25, 28,

29, 32. Subiectul trebuie să aleagă o singură variantă de răspuns pentru fiecare item în parte care

este cea mai apropiată de convingerile sale. Subiectul este informat înainte în privinţa faptului că nu

există răspunsuri bune sau mai puţin bune.

101

Pentru fiecare factor în parte se face suma valorilor obţinute la itemii care îi corespund şi se

împarte la numărul de itemi.

Fiecăruia dintre cei 4 factori analizaţi îi corespund anumiţi itemi, cum se observă mai jos:

I. Remunerare şi promovare: 3, 4, 5, 6, 11, 12, 13, 14, 19, 20, 23, 24, 29, 30.

II. Conducere şi relaţii interpersonale: 8, 10, 16, 21, 24, 26, 31, 32.

III. Organizare şi comunicare: 1, 2, 9, 10, 17, 18, 21, 22, 27, 28.

IV. Satisfacţie generală: se face suma valorilor obţinute la toţi cei 32 de itemi şi se împarte la

numărul lor.

Valorile care ne arată intensitatea cu care se manifestă factorii analizaţi sunt reprezentate în etalonul de

mai jos.

Factorul

Intensitatea cu care se manifestă factorul

Foarte slab Slab Mediu Intens Foarte intens

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Remunerare şi promovare 0 2,9 3,1 3,4 3,5 3,6 3,8 3,9 4,2 4,6 6Conducere şi relaţii interpersonale 0 1,8 2,2 2,4 2,7 3,0 3,2 3,4 3,8 4,4 6Organizare şi comunicare 0 3,1 3,5 3,7 3,8 4,1 4,3 4,6 5,0 5,2 6Satisfacţie generală 0 3,1 3,5 3,8 3,9 4,2 4,4 4,6 4,9 5,2 6