5

1. MANAGEMENT: PLANIFICAREA

1.1. PLANIFICAREA - ÎNAINTE DE TOATE

Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată pentrucă “oricum problema se rezolvă de la sine”.

Chiar dacă situaţia din momentul actual pare uneori identică cu cea dinvara trecută (“am mai trecut noi prin asta şi ştim ce trebuie să facem”), niciodatălucrurile nu se repetă.

Un singur parametru dacă diferă (pentru o singură caracteristică a sa) şieste de ajuns pentru a se produce schimbări pe care, la un moment dat, s-ar putea sănu le mai controlăm.

Să ne gândim, spre exemplu, că un simplu zvon – „în zonax s-au semnalat două cazuri de îmbolnăviri cu ...” – sau omodificare, chiar de mică anvergură, a regimului de tranzitîntr-o ţară vecină şi concurentă, pot conduce, fiecare, laserioase perturbări în ritmul de sosire a turiştilor şi,evident, o scădere, uneori semnificativă, a număruluiacestora.Un alt exemplu: este suficientă creşterea cu 4-5% apreţului de vânzare a combustibililor – şi întotdeauna segăsesc motive pentru aşa ceva – pentru ca să se modificesensibil cvasitotalitatea costurilor de producţie şi apoi, învaluri, să crească preţurile de vânzare ale produselornoastre. Urmarea: dacă nu eşti la fel de puternic (sau la felde abil) precum concurentul de peste drum (sau nu aiaceeaşi „susţinere înaltă” – de obicei politică – precumacesta...) te vei trezi că-ţi pierzi o parte din clienţi (dincauza preţurilor) şi, inevitabil, devii mult mai vulnerabil înbătălia de pe piaţă.

Şi-atunci – la ce ne mai ajută planificarea?Simplu – planurile pe care le-am alcătuit stabilind, în fapt, cadrul general,

particularităţile desfăşurării acţiunilor noastre şi, implicit, nivelul la care trebuie săajungem la sfârşitul perioadei, conţin, în fond, şi posibilitatea modificării rapide aparametrilor de lucru.

Dacă avem un plan clar, îl putem modifica rapid.Pentru că noi am lucrat la el, noi am judecat variantele şi am ales o anumită

soluţie.Dacă nu ne-am planificat nimic – nu avem ce modifica. Trebuie să o luăm

acum de la capăt şi timpul nu ne mai permite... Fără planificare nu se poate vorbide strategie. Nu se poate vorbi de afaceri de succes.

6

Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată, practic,în toate activităţile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic,tactic, operaţional), în oricare din subdiviziunile saleorganizatorice, pe palierul conducătorului sau al executantului.

Înfiinţarea firmei presupune o serioasă şi atentă planificare a paşilor caretrebuie făcuţi, ţinând cont de o anumită logică a acestora, logică rezultată şi dininerentele dificultăţi administrative (şi, bineînţeles, din constrângerile legate defactorul timp).

Orice sincopă sau omitere a unor eventuale influenţe externe implică, decele mai multe ori, eforturi materiale şi umane suplimentare sau, mai grav,scăparea din vedere a unor amănunte care, mai târziu, se pot dovedi esenţiale înviaţa economică şi socială a firmei.

Din dorinţa de a termina cât mai repede cu hăţişurile birocratice,reprezentanţii autorizaţi ai unei cunoscute firme din domeniulproducţiei de băuturi răcoritore (reprezentanţi care-şi dovediserăde nenumărate ori competenţa în astfel de probleme), în momentulîn care vor să înfiinţeze o capacitate de producţie într-o altă ţară(cunoscută pentru modul în care “ştie” să-şi alunge investitorii),uită, pur şi simplu, să verifice temeinic valabilitatea actului deproprietate asupra terenului. Urmarea ţine de domeniulabsurdului: actul respectiv, deşi emis cândva de o autoritatelegală, fusese anulat prin hotărâre judecătorească definitivă cucinci luni înainte! Iar din sala de judecată până la Monitoruloficial timpul “normal” necesar pentru a ajunge un astfel de actse măsoară încă în semestre… Construcţia începuse, crediteleerau luate, utilajele soseau pe şantier – cu alte cuvinte, deja selucra, pentru că timpul costă bani. Investiţia a trebuit stopată 16luni! Între timp lumea a mai fost ocupată şi cu tot felul dealegeri…

Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, aşezarea lor într-unsistem funcţional, eficient, construirea reţelelor informaţionale şi testarea lor –toate necesită o strânsă şi precisă planificare.

Pentru că fiecare “căsuţă” a structurii organizatorice, fiecare nod dedecizie, fiecare relaţie (formală sau informală) contribuie la atingereamisiunii şi obiectivelor firmei. Problema care se pune aici nu este carecompartiment / om / maşină / calculator sunt mai importante; problemaeste că toate sunt, de fapt, la fel de importante.Şi pentru toate trebuie planificare. O greşită aşezare în structură sau oincorectă subordonare a unui compartiment îl pot face pe acesta un“monument de ineficienţă” (în cazul organizării structurii planificareaînseamnă şi simulare şi modelare).

7

Problemele se amplifică în momentul în care trebuie să schimbăm total sauparţial actuala structură; deşi pare paradoxal (în general schimbarea structurii este“cerută” de mişcările din mediul economic, de piaţă) astfel de “cutremure” în firmătrebuie planificate!

Se planifică, în fond, modul în care se va lucra pentru schimbare, cine valucra, în cât timp, unde va acţiona, care sunt priorităţile.

* Producem şi vindem – cu destul succes – sortimentediverse de lapte şi produse lactate pe piaţa locală. Există ocaziade a ne extinde pe o nouă piaţă, cu o parte din produselenoastre (în special brânzeturi). Un studiu de piaţă ne arătă căam avea şanse foarte mari dacă am putea achiziţiona o liniemodernă de împachetat. Ne facem toate socotelile şi hotărâmsă riscăm. În aceste socoteli intră şi schimbările ce se vor faceîn structura organizatorică: reorganizarea secţiilor, apariţiaunora şi (eventual) dispariţia altora, reaşezări în ierarhie, noirelaţii între compartimente, modificări în numărul şi structurapersonalului. Fără a planifica riguros modul şi timpul în carevom face aceste schimbări, orice discuţie despre valorificareaocaziei favorabile ivite este doar un exerciţiu teoretic.

* Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noiledotări în baza de agrement, retehnologizarea bucătărieirestaurantului – tot ceea ce facem pentru a atrage şi păstraclienţii, pentru a ne consolida sau pentru a supravieţui pe piaţă,pentru a mai câştiga o “stea” sau o “margaretă” – toatenecesită modificări în structura organizatorică a firmei.

Producţia, indiferent de natura sa (bunuri sau servicii, producţie unicat, deserie mică sau de masă etc) se planifică “pas cu pas”. Dificultăţile care apar aici sedatorează cerinţei de armonizare a aspectelor tehnice, tehnologice şi economice.

Discutăm, în fond, de posibilitatea şi necesitatea de a găsi optimul.Cerinţa aceasta este cu atât mai dificilă în cazul serviciilor.Pentru că aici este vorba de a găsi echilibrul între “ceea ce vrea clientul”,

“ce putem face noi” şi “cât putem cheltui pentru a obţine şi profit” nu numaipentru un reper, sau un bun material ci, în marea majoritate a cazurilor, pentru ogamă întreagă de servicii legate între ele, pentru un serviciu major susţinut de maimulte servicii minore, sau pentru “n” servicii care “însoţesc” un produs complex(servicii evident determinate de produs, dar în acelaşi timp, fiindu-iindispensabile).

În pachetul de servicii, la un hotel de trei stele dintr-o ţară vest-europeană foarte căutată de turişti, este cuprinsă şi masa dedimineaţă, în sistem “bufet suedez”. Planificarea aprovizionăriizilnice cu produse de panificaţie (cornuri, pâinişoare, biscuiţipentru ceai) s-a făcut ţinându-se cont şi de obiceiurile culinare din

8

ţările europene şi cele nord-americane din care provin cei maimulţi turişti.Neprevăzutul a intervenit în ziua în care a sosit un grup masiv deturişti dintr-o ţară în care se consumă foarte multă pâine lamasă…Pentru a face faţă situaţiei din acea zi, imediat ce s-aconstatat “dispariţia” din coşuleţe a produselor în cauză, serviciulde aprovizionare a cumpărat rapid, de la brutăriile din preajmahotelului, tot ceea ce trebuie. Între timp chelnerii anunţaseră dejagrupul că va veni şi “tranşa” a doua. Care chiar a venit la timp.În aceeaşi zi însă firma a schimbat planul de aprovizionare şi amodificat corespunzător contractele cu furnizorii tradiţionali.Lucrul a fost posibil tocmai pentru că, în contracte, se prevăzuserăşi astfel de situaţii. Prevedere care fusese posibilă pentru că firmaştia că o planificare este necesară, dar este eficientă dacă-ţipermite să o corectezi la timp.Ţara de care vorbim este vestită pentru calitatea serviciilor saleturistice. Şi nu numai a acestora…

Optimul de care vorbeam anterior este, întotdeauna, o soluţie decompromis. Optimul nu poate fi “tehnic” sau “economic” decât în teorie.Planificarea poate găsi şi poate crea condiţiile pentru a atinge acest optim, pentru arealiza eficienţa

Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le adaptăm apoivariantei alese. Dar sunt nenumărate situaţiile în care mediul economic sau alteevenimente ne impun revederea sau schimbarea radicală a strategiilor. Şi, implicit,a planificării.

▫ Transportul aerian este o activitate curentă, solicitantă şi carepoate aduce importante profituri, dar şi pierderi neaşteptatedacă nu ai capacitatea de a te replia la timp.

▫ Apariţia în exploatare a uriaşului Boeing 747 “Jumbo Jet”, în1968, a bulversat, pur şi simplu, şi firmele de transport, şitour-operatorii din turism, şi constructorii de aeroporturi, şisocietăţile de exploatare, şi primăriile. De ce?

▫ Pentru că avionul în cauză, datorită caracteristicilor saletehnice, a impus refacerea pistelor şi construirea altora noi înalte locaţii şi cu alte costuri; a impus şi redimensionareaterminalelor din aeroporturi, a hangarelor.

Un singur produs reuşeşte să schimbe faţalumii. Nu a fost singurul care a „mişcat”economia, silind-o să se adapteze rapid lanou. Pieţele pot fi cucerite doar dacă ştii

cum şi ai cu ce să le ataci.!

9

▫ Pentru că putea transporta la o cursă 400-500 de călători, pedistanţe lungi şi în condiţii foarte economice, B 747 a impus şiregândirea traseelor şi a strategiei firmelor turistice – auapărut noi oferte de produse turistice, individuale sau înpachete, s-au refăcut „legăturile” tren – avion – autocar, s-aumodificat proporţiile dintre diferitele costuri (cazare –alimentaţie – transport – servicii suplimentare), au apărut noi„actori” în acest peisaj şi au dispărut cei ce n-au ştiut sau nuau avut capacitatea să schimbe ceva.

▫ Un singur „produs” – un avion – a impus „refacerea” unorîntregi industrii. Mai ales a celor de servicii ...

Mai mult poate decât în producţia de bunuri, în domeniul serviciilorplanificarea trebuie să fie flexibilă.

De ce mai mult aici?Tocmai datorită caracteristicilor esenţiale ale serviciilor (intangibilitatea,

inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea), caracteristici ce impun o anumităabordare.

O firmă turistică, fie din zona litorală, din cea montană sau dintr-o staţiunebalneară, atunci când îşi face planurile pentru anul viitor trebuie să ţină seama,categoric, şi de sezonalitate.

Problemele se amplifică atunci când firma exploatează diferite instalaţiispeciale de transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier cicu specialişti, unii cu o înaltă calificare, greu de găsit şi greu de păstrat dacă nu lepoţi oferi un salariu pe măsură.

Pentru firma care deţine instalaţiile cu cablu din Poiana Braşov (telecabine,telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii (fig. 1) impune serioase măsuri degestionare a fondurilor, a resurselor umane şi materiale. Studii succesive alefenomenului au arătat că, pentru transportul cu telecabinele, încărcarea(utilizarea capacităţii vehiculelor) variază de la 15%, în luna noiembrie, la 100%în august, ianuarie şi în a doua jumătate a lunii decembrie (Nota bene: în lunile devârf – mai ales cele de iarnă - cererea de transport ajunge, în zilele însorite, la135%!). Acest lucru este în strânsă concordanţă cu gradul de ocupare a capacităţiide cazare în staţiune.De altfel, deşi Poiana Braşov este un loc “pentru toate anotimpurile”, de faptexistă două “sezoane” – de iarnă şi de vară, şi două perioade de “extrasezon” –lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui să fie şiperioadele în care, în staţiune, să fie preponderent turismul de afaceri (mai alescel care implică simpozioane, conferinţe, lansări de produse şi servicii, târguri).Ar fi o bună şansă pentru a „corecta”, cât de cât, sezonalitatea.Probleme asemănătoare sunt şi în alte locuri. La Predeal, spre exemplu, când s-apus problema refacerii vechilor instalaţii de telescaun (şi în ideea de a se face noiinvestiţii în domeniu), s-a măsurat cererea zilnică de transport (în toateanotimpurile). Pentru perioada de vară situaţia este cea prezentată în fig. 2 [Popa,1987].

10

Fig. 1.1. Variaţia cererii de transport pentru telecabine în Poiana Braşov

Fig. 1.2. Predeal – Variaţia zilnică a cererii de transport pe cablu (vara)

Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.

Luna

Ct[%]

8090

70605040302010

100 100 100

85-9080

55

2030

55-60

85-90

65-70

35-30

5

60

100

Ct

[%]

100

80

60

40

20

100%

zile lucrătoare sfârşit de săptămână

Ora

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

50%

11

Resursele umane sunt un alt capitol în care planificarea este prezentă.

Nu poţi gândi o strategie pentru firmă dacă nu o corelezicu o strategie a recrutării, a recalificării sau a pregătiriipe altă cale a specialiştilor de care vei avea nevoie.

Pregătirea costă.Dar nu costă nici pe departe tot atât cât ne-ar costa lipsa celor de care avem

nevoie.Pregătirea oamenilor se face greu şi mereu suntem tentaţi să ne convingem

– singuri – că mai bine cumpărăm calculatoare, sau imprimante sau vopseametalizată pentru scrumierele din sala de consiliu, decât să dăm banii pe cine ştiece cursuri de instruire. Greşelile se pot plăti scump.

În planificarea recrutării, selecţionării, angajării, motivării, utilizăriicomplexe, promovării sau instruirii personalului, orice sincopă, orice neluare înseamă chiar şi a celui mai mic amănunt te poate conduce la eşec.

Când, în anii ’70, firma BMW a hotărât sărealizeze rapid o retehnologizare masivă acapacităţilor sale de producţie, a şi făcut acestlucru, repede şi sigur, adică nemţeşte.Dar nimeni nu este ferit de greşeală: au uitat cătrebuie să-şi planifice şi o “retehnologizare” dintimp, înainte de inaugurarea noilor linii, apersonalului care va lucra la noile maşini.Şi-au pierdut aproape un an de zile până ce s-aupus la punct.Un an care înseamnă enorm atunci când deviza taeste “Să vindem mai mult decât Mercedes!”

În acelaşi mod putem vorbi de:

o planificarea asigurării resurselor materiale şi financiareo planificarea investiţiiloro planificarea activităţilor de cercetareo planificarea strategiiloro planificarea controalelor

Vrem să lansăm pe piaţă noi produse şi servicii. Nu este simplu.Pentru că trebuie să ţinem seama de o multitudine de factori ce ţin de atât

de starea internă a firmei cât şi de caracteristicile mediului său economic şi social.Ph. Kotler, citându-i pe Booz, Allen & Hamilton [Kotler, 1988], identifică

şase categorii de noi produse şi/sau servicii şi, totodată, face câteva pertinenteobservaţii asupra strategiilor pe care trebuie să le adopte o firmă în astfel desituaţii, pentru un orizont de timp de cinci ani - vezi procentele marcate la fiecarecategorie (fig. 3).

12

Fig. 1.3. Dezvoltarea şi lansarea noilor produse şi servicii [Kotler, 1988]

Câteva explicaţii sunt necesare [cu particularizare pe domeniul turismului]:

- produsele/serviciile “noi în producţia mondială” sunt cele care creează întotalitate o nouă piaţă [“excursiile” la bordul staţiei spaţiale ruseşti – 20mil. dolari pentru un doritor, în 2002; primii doi „clienţi” au şi beneficiatde acest serviciu; coborând pe Pământ, un exemplu ar putea fi acela încare s-a organizat pentru prima oară o croazieră în jurul lumii, cu mariletransatlantice];

- produsele/serviciile “noi în domeniu” permit firmei să intre, pentru primaoară, pe o piaţă care există deja [o firmă care deţine hoteluri clasice, dedouă şi trei stele, cumpără teren şi amenajează un parc de agrement, pentrutoate vârstele];

- produsele/serviciile “adăugate celor existente” – realizări noi, pe aceleaşilinii de producţie şi cu aceleaşi mijloace, care completează gama existentă[mai multe pensiuni dintr-o zonă a podişului transilvan oferă, la cerere,mese cu produse tradiţionale săseşti];

- produsele/serviciile “revizuite” - reproiectăm vechile produse/servicii şiînlocuim ceea ce există, dar nu cheltuind foarte mult, ci folosind în mare

NOUTATE PE PIAŢĂNivelscăzut

Nivelscăzut

Nivelînalt

Nivelînalt

NO

UTA

TE Î

NFI

RM

Ă26%

26%

11%7%

20%

10%

Noiîn

domeniu

Nou înproducţiamondială

Adăugatecelor

existente îndomeniu

Repoziţionate

Costuri reduse

RRReeevvviiizzzuuuiiittt eee

13

măsură subansamble, sisteme, ambalaje, secvenţe ale serviciului existent -ceea ce este deja câştigat ca fiind bun pe piaţă [convingem două unităţihoteliere de pe litoral să accepte următorul produs pentru cei care vor săfacă şi o cură heliomarină, dar să şi vadă cât mai multe: îi aducem şase zilela Mamaia şi apoi îi deplasăm, cu mijloacele noastre, la Neptun, pentru alteşase zile; în plus, într-una din zile facem un tur al Litoralului, încheiat cu oseară printre viile de pe colinele Murfatlarului…]; sau, un alt exemplu de„produs revizuit”: refacem setul de tacâmuri (şase linguri + şase cuţite +şase furculiţe) îmbrăcând mânerele într-un material sintetic elegant, dar şirezistent – în plus adăugăm la set şi şase linguriţe mici (pentru dulceaţă saupentru ouă fierte moi), schimbăm ceva şi pe la cutie şi facem reclamă pemăsură];

- produsele/serviciile “repoziţionate” fac parte din categoria celor ce suntscoase de pe pieţele existente – unde “lâncezesc” sau sunt de-a dreptul încădere liberă – şi reorientate pe noi pieţe sau pe alte segmente ale aceleiaşipieţe [am creat, pentru segmentul de piaţă al adolescenţilor şi al celortineri, un produs turistic complex de tipul “croazieră pe Dunăre, de laViena la Sulina”; costurile mari sunt însă inaccesibile pentru mareamajoritate a celor din acest segment; varianta I: schimbăm ceva dinstructura produsului turistic – spre exemplu închiriem vase de lux şischimbăm locurile de popas, refacem mesajul publicitar şi ne adresămcelor cu mulţi bani; varianta a II-a: schimbăm structura produsului –închiriem nave vechi, căutăm şi un gramofon, scurtăm perioada,modificăm denumirea (“Valurile Dunării”...) şi locurile de popas şi neadresăm celor ce au trecut de mult de prima tinereţe]; un alt exemplu:producem lenjerie de pat, în diverse game de culori, utilizând doar ţesăturidin fibră naturală de calitate superioară – pe piaţa acoperită de magazinelespecializate sau de tip supermarket vânzările nu sunt extraordinare; nereorientăm direct către marii utilizatori: hoteluri, cămine şi producem maiales la comandă];

- produsele/serviciile “costuri scăzute” – este vorba de o gamă similară celeiexistente, cu aceleaşi performanţe de bază, dar la care s-a renunţat la uneleelemente neesenţiale, considerate prea scumpe; în acest fel s-au micşoratcosturile, produsele/serviciile devenind mult mai atractive şi pentru altecategorii de consumatori [în anii ’70, restaurantele cu nume din PoianaBraşov aveau tot timpul în faţă terase amenajate simplu, dar cochet, pe carenu prea le vedeai goale; pentru că acolo puteai să-ţi iei singur, de la bufetulscos şi el afară, o bere străină cu cinci lei sticla (înăuntru era şapte lei, fărăbacşiş), sau un suc şi o plăcintă pentru copil – la fel, la aproape jumătate depreţ; când eşti îndrăgostit de munte vrei să vezi muntele şi nu chelneriitrecând pe lângă masa ta... şi-atunci berea de-afară ţi se pare că face partedin peisaj].Dacă este posibil, cel mai bine ar fi ca firma să realizeze un “mix” al

acestor noi produse. Oricum trebuie acordată o mare atenţie echilibrării categoriilorpe parcursul celor cinci ani. La fel – mare atenţie trebuie acordatăproduselor/serviciilor din categoria celor care însemnă nivel înalt de noutate pe

14

piaţă sau în firmă (de cele 10% “noutate absolută”, care implică cele mai ridicatecosturi şi cele mai mari riscuri, nici nu mai vorbim) – cu alte cuvinte oriceintroducere de produse/servicii noi trebuie făcută gradat, astfel încât majoritatealucrurilor pe care le facem la un moment dat să fie ceea ce ştim deja să facem şi săvindem.

Altfel ne aruncăm în gol...

Fig. 1.4. Drumul ideilor spre consumator [Rachman, 1990]

Analizăfinanciară

Prima selecţiea ideilor

Dezvoltarede

prototipuri

Testare înproducţie

Comercializare1 idee!

4 idei

10 idei

32 idei

100 idei

15

Dacă ne referim la planificarea cercetării, trebuie să ţinem seama şi aici decâteva lucruri:

- nu trebuie să existe firmă, indiferent de mărimea sa, care să nu-şi propunăsă investească în cercetare; chiar dacă ne vine greu să imobilizăm fonduriîntr-o activitate cu risc mare de nereuşită, nu avem voie să “uităm printrealtele” o asemenea activitate ce ne-ar putea aduce nu numai un profitsubstanţial, ci şi un “salt” în poziţia noastră pe piaţă;

- în orice moment avem nevoie de idei – de multe idei; pentru că, din o sutăde idei (v. fig. 4), doar una ajunge să fie valorificată pe piaţă [Rachman,1990];

- nu putem obţine o sută de idei decât dacă ne lăsăm oamenii să gândească;nu planificăm ce trebuie să gândească, ci planificăm să avem toţi timppentru aşa ceva (şi manageri şi executanţi).

1.2. PROGNOZA (PREVIZIUNEA)

1.2.1. Necesitatea studiilor de prognoză

Planificarea nu este posibilă fără prognoză – sau, altfel spus, fărăpreviziune (analiză prospectivă a fenomenelor economice). Chiar dacă suntemconştienţi de caracterul tot mai puţin precis al „scenariilor” oferite – în condiţiiledinamicii accentuate a economiei mondiale – totuşi trebuie să apelăm, fărăîndoială, la cercetările care încearcă să descifreze tendinţele generale ale pieţei,mişcările firmelor, preferinţele consumatorilor.

Studiile de prognoză au – cu toate limitările lor – rolul de afurniza factorilor de decizie (consilii de administraţie,proprietari, manageri, antreprenori) informaţii pertinente –şi, dacă se poate, cât mai detaliate – privind evoluţiaprobabilă a fenomenelor sau proceselor economice.

Prognoza este indispensabilă în procesul de adoptare a deciziei economice.O succintă clasificare a tipurilor de prognoză este dată în continuare (deşiclasificările nu pot cuprinde în totalitate complexitatea unui fenomen şi nici nu aurolul de a impune o anumită conduită utilizatorului; dar este bine să ştim că măcarexistă o astfel de „inventariere”, pentru a putea înţelege exact care sunt limiteleunei prognoze, la ce ne putem aştepta, pe ce putem miza şi, mai ales, unde începemsă fim sceptici şi trebuie să punem punct).

a. după orizontul de timp la care se referă prognoza:- prognoze pe termen scurt (de la 1 lună la 2-3 ani);- prognoze pe termen mediu (5-15 ani);- prognoze pe termen lung (15-25 ani).

16

Trebuie precizat faptul că aceste intervale nu sunt nicidecumacceptate de majoritatea analiştilor în domeniu.Este de înţeles acest lucru atâta vreme cât există diferenţeesenţiale între ce înseamnă “termen lung, scurt sau mediu” înindustria tutunului, sau în cea forestieră, şi ce înseamnăaceeaşi formulare în industria soft-ului. Pentru o industriedinamică “lung” poate însemna şi trei luni...Cu alte cuvinte clasificările după “orizontul de timp” nu pot ficât de cât valabile, decât dacă ţin cont şi de domeniul la carese referă.

b. după scopul urmărit:- prognoze explorative – sunt cele care, sub o formă

explicită sau implicită, evidenţiază direcţiile deevoluţie a fenomenului sau procesului analizat; au, îngeneral, un grad ridicat de relativitate;

- prognoze normative – prognozele care identifică celemai eficiente căi de atingere a unor obiective şi derealizare a opţiunilor de politică economică [atenţie lacondiţiile de graniţă – cele care stabilesc limitele întrecare putem vorbi de “optim”, sau de “eficienţă”].

c. după sfera de cuprindere:- prognoze la nivel macro sau microeconomic;- prognoze la nivel zonal sau la nivel de industrie;- prognoze pe anumite probleme definitorii pentru o

zonă, pentru o industrie, pentru un fenomen.

1.2.2. Metode şi tehnici de prognoză

Există în prezent un foarte mare număr de metode şi tehnici de prognozăcare diferă între ele atât prin aparatul conceptual şi cel matematic pe care sebazează, cât şi prin domeniile specifice de aplicabilitate.

1. Metode de prognozăa. prognoze bazate pe metoda extrapolării:

- metode analitice de prognoză – se bazează pe teoriapredicţiei [previziunii] în cadrul seriilor dinamice;

- metode fenomenologice de prognoză – iau înconsiderare şi o serie de ipoteze ce se fac asupraprincipalelor elemente, considerate caracteristice, alefenomenului analizat;

- metode de prognoză bazate pe teoria curbelorînfăşurătoare – se ajustează variaţiile individuale pecurba înfăşurătoare a acestora.

17

b. prognoze bazate pe metoda morfologică:- metode care implică, în primă fază, cercetarea

sistematică a tuturor variantelor de evoluţie pentru unfenomen (variante posibile şi cunoscute) şi, în faza adoua, corelarea tuturor acestor variante.

c. prognoze bazate pe metoda scenariilor:- metodă de modelare a viitoarelor evoluţii ale

fenomenului analizat, prin simularea unor secvenţelogice de evenimente şi situaţii cunoscute sau bănuitea avea legătură, directă sau indirectă, cu fenomenul.

d. prognoze bazate pe metoda arborilor de pertinenţă:- metodă de prognoză normativă (prescriptivă); se

analizează mijloacele concrete (şi posibil de utilizat)pentru atingerea obiectivelor stabilite.

e. prognoze bazate pe metode intuitive:- utilizează estimările şi previziunile experţilor, obţinute

în cadrul unor reuniuni speciale (de tipulbrainstormingului) sau pe baza unor “anchete”(chestionare) de tip iterativ.

2. Tehnici de prognoză. Modele matematice

Dintre numeroasele modele matematice care pot fi utilizate le vomprezenta pe cele grupate în două categorii şi anume: un model analitic (general) şimodelele matematice bazate pe curbe înfăşurătoare (regresii).

a. model matematic analitic (general)· este un model general de analiză a posibilei direcţii de evoluţie a

unui fenomen la scară macroeconomică; formula generală pentru oastfel de abordare este următoarea:

dnt

ct

bntt ZZYaY -- ×××= [1.1]

· trebuie precizat faptul că modelul se bazează pe estimarea atentă aconsumului; termenii utilizaţi în relaţia 2.1. au următoarelesemnificaţii:

٠ Yt este consumul/producţia/cererea/oferta în anul(momentul) t [definit ca momentul pentru care se faceprognoza];

18

٠ Yt-n – consumul/producţia/cererea/oferta efectivă (de lacare pornim), în anul de bază;

٠ Zt – venitul mediu/produsul intern brut sau alt indicator aldezvoltării (previzionat) în anul t;

٠ Zt-n – nivelul de trai/ produsul intern brut sau alt indicatoral dezvoltării în anul de bază;

٠ a, b, c, d – parametri de influenţă (de natură economică,socială, politică, administrativă).

b. modele matematice bazate pe curba înfăşurătoare (regresii)

* modelul matematic liniar – regresie simplă liniară

Yi = a + b · xi [1.2]

Fig. 1.1. Modelul liniar de prognoză.

(a, b – parametri; x – factor de influenţă [de obicei - timpul];Q – producţia; xb – valoarea de bază)

Modul de calcul se bazează pe utilizarea metodei celor mai mici pătrate.Se notează:

yi – valorile experimentale;Yi – valorile ajustate;xi – variabila independentă.

Suma pătratelor diferenţelor dintre cele două şiruri de valori trebuie să fieminimă.

••

•••

••

••

Q

x

xb xjxi

Situaţiaanterioară

Prognoza

19

å -= 2ii )Y(yS = minim [1.3]

Înlocuind Yi cu valoarea

Yi = a + b xi

obţinem2

ii )xba(yS å ×--= [1.4]

Se calculează derivatele parţiale de ordinul I, în raport cu parametriia şi b, şi se egalează cu zero.

Se va obţine sistemul de forma:

ïïî

ïïí

ì

=--=¶¶

=--=¶¶

å

å

0)xbxa(y2bS

0)bxa(y2aS

iii

ii

[1.5]

Prin transformări elementare se ajunge, în continuare, la un sistem deecuaţii normale:

ïî

ïíì

=+

=+

å å åå å

ii2ii

ii

yxxbxa

yxbna[1.6]

în care:n este numărul valorilor experimentale luate în considerare.Se rezolvă acest sistem.Rezolvarea se simplifică dacă adoptăm un artificiu de calcul:

- se alege xi astfel încât

å = 0xi [1.7]

Astfel sistemul ajunge la forma

ïî

ïíì

=

=

å åå

ii2i

i

yxxb

yna[1.8]

care ne permite să obţinem următorii coeficienţi de lucru:

20

ny

a iå= [1.9]

şi

åå= 2

i

ii

xyx

b [1.10]

Coeficientul a reprezintă ordonata la origine (în cazul nostru valoarea lui yla momentul x=0) şi poate lua atât valori pozitive, cât şi negative.

Coeficientul b (numit coeficient de regresie) indică, în grafic, panta drepteişi măsoară, de fapt, gradul în care se modifică variabila dependentă (y) în cazul încare variabila dependentă (x) îşi măreşte sau micşorează valoarea cu o unitate.

Semnul coeficientului de regresie indică tipul legăturiidintre cele două variabile şi anume:

٠ o valoare pozitivă indică o corelaţie directă;٠ o valoare negativă indică o corelaţie inversă;٠ în cazul în care b=0 cele două variabile (y şi x)

sunt independente.

Există numeroase situaţii în care se utilizează foarte multe date statistice.În acest caz vom lucra nu cu datele individuale, ci cu frecvenţe.

Astfel relaţia 2.6. devine:

ïî

ïíì

=+

=+

å å åå åå

xyiix2ixi

yiixixz

nyxnxbnxa

nynxbna[1.11]

în care٠ nx şi ny sunt frecvenţele grupelor (pentru valorile n, respectiv y)٠ nxy – frecvenţele valorilor perechi (x, y).

În situaţiile în care legătura dintre cele două variabile nu este liniară, seutilizează modele matematice de tip parabolă, hiperbolă, curba exponenţială, cealogistică ş.a.

* model matematic parabolic

Modelul se foloseşte pentru un orizont de prognoză restrâns; se pot utiliza:· parabola de gradul II

2t cxbxaY ++= [1.12]

21

· parabola semilogaritmică de gradul II

2cxbxalogY ++= [1.13]

sau

2c(logx)logxbaY ++= [1.14]

· parabola de gradul III

32t dxcxbxaY +++= [1.15]

(alegerea parabolei de gradul doi sau de gradul trei depinde şi demodul în care apreciem diferenţele dintre modalităţile specifice decompensare a valorilor experimentale).

Fig. 2.2. Modelul parabolic de prognoză.

Urmând acelaşi raţionament ca la modelul liniar, se va obţine următorulsistem de ecuaţii:

ïïî

ïïí

ì

=++

=++

=++

å åååå ååå

å å å

yxxcxbxa

xyxcxbxa

yxcxbna

2432

32

2

[1.16]

Dacă se aplică artificiul de calcul utilizat la regresia liniară, atunci variabila“x” va fi astfel stabilită încât:

gr. III

•

•

•••

•

•

• •

Q

x

••

gr. II

22

å = 0x

ceea ce implică şi

å = 0x3 [1.17]

În acest caz sistemul devine

ïïî

ïïí

ì

=+

=

=+

å åååå

å å

yxxcxa

xyxb

yxcna

242

2

2

[1.18]

iar valorile parametrilor a, b, c vor fi:

åå= 2x

xyb [1.19]

( ) ååå åå

-

-×=

422

22

xnx

yxnyxc [1.20]

åå å-

= 2

42

xxcyx

a [1.21]

* model matematic logistic

Fig. 1.3. Modelul logistic de prognoză.

x

Q

••

•• •

• •a*

23

Ecuaţia are forma:

xc

*

t eb1aY

-×+= [1.22]

în care:

a* este limita de saturaţie a cererii la produsul pentru care se face prognoza(cantitatea maximă de produse ce poate fi realizată la momentul x);b, c – parametrii modelului;e – baza logaritmilor naturali.

Sistemul de ecuaţii pentru acest model este:

ïï

î

ïï

í

ì

÷÷ø

öççè

æ-=

÷÷ø

öççè

æ-=×

å å

å

1yalnxxc

1yalnlnbn

2

[1.23]

Modelul este mult utilizat pentru fenomene care au otendinţă de saturaţie iar viteza de variaţie esteproporţională cu nivelul deja atins sau cu diferenţa dintrevaloarea de saturaţie şi nivelul atins.

* model hiperbolic

Modelul este utilizat pentru fenomene economice care au o tendinţă deevoluţie descrescătoare.

Între cele două variabile există o dependenţă inversă: dacă x creşte, yscade.

Se utilizează, în general, trei tipuri de ecuaţii hiperbolice:

tbaY += [1.24]

bta1Y+

= [1.25]

btatY+

= [1.26]

24

Fig. 1.4. Modelul hiperbolic de prognoză.(Notaţiile au aceeaşi semnificaţie ca şi la celelalte modele prezentate.)

* model de tip exponenţial

Modelul exponenţial se utilizează în situaţiile în care variabila dependentă(y, în cazul nostru) are o creştere accelerată.

Ecuaţiile utilizate sunt de forma:

xbeaY ×= [1.27]

şixb

eaY ×= [1.28]

Fig. 1.5. Modelul de prognoză de tip exponenţial.

x

Q

•• •

•• •

•

•

x

Q

Y = a ebx

Y = a bx

••

••

•

••

25

* modelul funcţiei putere

Relaţiile utilizate sunt:

baxY = [1.29]

bxaY += [1.30]

La ecuaţia bxaY += , prin transformări analoge cu cele prezentateanterior se ajunge la:

ïî

ïíì

=

=

å åå

22

2i

xyxb

yna[1.31]

În consecinţă:

ny

a2iå= [1.32]

åå= 2

2

xxy

b [1.33]

* modelul funcţiei logaritmice

Se utilizează formula:

Y = α + β log x [1.34]

Se lucrează cu estimarea:

Y = a + b lg xi + ε [1.35]

Dacă a > 0 şi b > 0, atunci curba este crescătoare; dacă a > 0 iar b < 0,curba este descrescătoare.

Ecuaţia se rezolvă prin metoda celor mai mici pătrate.Se ajunge la următorul sistem de ecuaţii:

ïî

ïíì

=+

=+

å ååå å

ii2

ii

ii

lgxy)(lgxblgxa

ylgxbna[1.36]

care se rezolvă prin metodele cunoscute.

26

1.2.3. Alegerea celui mai potrivit model matematic pentru prognoză

Importanţa alegerii celui mai potrivit model matematic pentru prognozăeste deosebită.

De modul în care este rezolvată această problemă depinde încrederea ce sepoate acorda indicatorilor obţinuţi din calcule.

· dacă există legităţi pe care le cunoaştem apriori cu privire laforma legăturii dintre variabile, vom utiliza drept ecuaţie deregresie expresia matematică a acestor legităţi

· în cazul în care nu cunoaştem forma legăturii, se pot utilizaurmătoarele reguli:

a. metoda diferenţelor succesive ale variabilei Y

- dacă primele diferenţe sunt constante, se utilizează regresialiniară

Y = a + b x

- dacă diferenţele de ordinul “n” sunt relativ constante, seutilizează polinomul de gradul “n”

Y = a + b x + c x2 + . . . + m xn

- dacă primele diferenţe ale logaritmilor valorilor lui Y suntconstante, se va folosi o curbă semilogaritmică

log Y = a + b x

- dacă primele diferenţe ale mărimilor inverse ale variabileidependente Y sunt constante se poate utiliza o curbăhiperbolică

xbaY1

+=

- dacă raportul dintre diferenţele de ordinul întâi ale variabilei xşi cele corespunzătoare variabilei Y este constant, se utilizeazăo curbă dublu logaritmică

logY = a + b log x

27

b. metoda reprezentării

- dacă corelograma variabilelor x şi logY ia o formă liniară, seutilizează o curbă semilogaritmică

logY = a + bx

- dacă corelograma logaritmilor variabilelor x şi Y ia o formăliniară se foloseşte o ecuaţie logaritmică

- dacă graficul perechilor de valori x şiY1 ia forma unei drepte,

se utilizează curba hiperbolică bxaY1

+=

Modul în care o curbă se apropie cel mai bine de modelul teoretic, deciaprecierea, cu mai multă precizie, a oportunităţii alegerii unui procedeu deajustare sau a altuia, se poate face şi calculând sumele abaterilor luate în valoareabsolută şi alegând curba pentru care această sumă este minimă.

Pe baza sumei abaterilor se calculează un coeficient de abatere medie:

[%]y

YyV

i

)k(ii)k( 100×

-=

åå

[1.37]

Se alege apoi procedeul “k” pentru care coeficientul de variaţie arevaloarea cea mai mică.

În acelaşi scop se pot compara şi coeficienţii de variaţie Cv(k) ai şirurilor de

valori obţinute:

[%]Y

C n)k(v 100×=

s [1.38]

în care sn este abaterea pătratică medie, calculată cu formula:

22

÷÷ø

öççè

æ-= åå

nt

nt

ns [1.39]

n – numărul de termeni ai şiruluiiar Y este media aritmetică a valorilor

nY

Y iå= [1.40]

28

Dacă diferenţele Cv(k) obţinute sunt semnificative se va alege procedeul (k)

pentru care valoarea Cv(k) este cea mai mică.

Dacă diferenţele sunt neînsemnate, se va alege curba de regresie pe bazacriteriilor prezentate anterior.

PLANIFICAREA ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

În schemele prezentate în continuare încercăm să dovedim, într-un mod câtmai sintetic posibil, importanţa deosebită a planificării în cadrul firmei, indiferentde obiectul său de activitate, ca şi legătura sa intrinsecă, indisolubilă, cu celelaltefuncţii ale managementului.

Planificarea precede şi influenţează, în mode direct, toate celelalte funcţiiale managementului.

În cadrul activităţii de planificaremanagerii elaborează un sistem de planuri,pe probleme specifice, planuri care audrept cadru definitoriu obiectivelestrategice, tactice şi operaţionale alefirmei (în funcţie de caracteristicilemediului economic şi social). Totodatăplanurile vor conţine şi metodelespecifice, instrumentele, tehnicile şitehnologiile necesare realizării acestora.

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice,incluzând aici, în mod logic şi structura personalului.

În funcţie de ceea ce dorim să facem, actuala structură organizatorică poatefi, în linii mari, corespunzătoare (ex. dacă planurile prevăd doar o intensificare aacţiunilor de promovare şi publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom faceschimbările necesare doar la nivelul compartimentului de marketing).

În alte situaţii actuala structură organizatorică trebuie serios refăcută sauchiar total schimbată; dacă, spre exemplu, planurile înseamnă “intrarea pe o nouăpiaţă”, cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate şi compartimentelede producţie, şi cel de marketing şi cele de personal sau de logistică.

Dacă strategia inclusă în planuri ne cere să adăugăm noi servicii, deosebitede ceea ce facem deja, atunci structura organizatorică poate fi total modificată).

PLANURIGENERALE ŞISECTORIALE

· Obiective strategice,tactice şi operaţionale· Metode şi mijloacede realizare

29

Toate acestea pot necesita şi schimbări în modul în care managerii conducpersonalul şi operaţiunile firmei – la nivel strategic, tactic sau operaţional.

În consecinţă planurile impun şi alegerea unei metode adecvate deconducere: conducerea prin obiective; conducerea prin excepţie; conducerea prinproiecte; conducerea prin bugete; metode speciale.

La fel – vom adopta cele mai potrivite tehnici de lucru în motivarea,antrenarea şi coordonarea personalului.

O planificare corectă, flexibilă dar şi curajoasă poate şi trebuie, în fond, săasigure:

◦ producţia la cele mai înalte standarde de calitate;◦ capacitatea de a face faţă cu succes competiţiei;◦ o solidă poziţie a firmei pe piaţă.

Menţinerea,perfecţionarea sau

schimbarea radicală aSTRUCTURII

ORGANIZATORICE

STABILIREA STRUCTURIIPERSONALULUI

(categoriile de personal, numărul,calificarea, politicile interne privind

resursele umane)

necesită

Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE(determinată şi de măsura în care se cere o anumită intensitatea acţiunilor de coordonare şi orientare a personalului)

30

1.4. PLANIFICAREA - ETAPELE

Etapele planificării [Koontz, 1984] sunt determinate, direct, deimportanţa obiectivelor urmărite şi de limitele de timp impuse de mediul economic.

Este prima etapă a planificării. Ce urmărim, de fapt?Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumită piaţă, există în orice

moment. Chiar şi în situaţiile de criză, când „bunul simţ” îţi spune că nu ai nici oşansă şi ar trebui să stai cât se poate de liniştit ...

Werner Otto s-a născut în 1910, la Prenzlare, lângă Berlin, undetatăl său avea o mică firmă care se ocupa de vânzări en-gros demărfuri alimentare (va da faliment în 1930). Nu face mare lucru întinereţe, ba chiar „reuşeşte” să stea câţiva ani la puşcărie(activase într-un grup conservator antinazist). Când izbucneşterăzboiul, datorită trecutului său, este repartizat într-o unitate derenegaţi, trimisă mereu la cele mai grele munci (inclusiv curăţireacâmpurilor de mine). Rănit, termină războiul în spital. Pleacă laHamburg. N-avea mai nimic în buzunar, dar voia să facă ceva.Vremurile erau foarte grele. Germania era o ruină şi şansele dereuşită păreau aproape nule. Lângă o veche hală din care se maiţineau în picioare doar câteva ziduri, pune un afiş: „Aici începeceva nou”. Alege câţiva oameni din cei ce fuseseră atraşi deanunţ; de la un mic negustor de echipamente uzate cumpărăcâteva maşini vechi de cusut, reparate doar atât cât să nu sedesfacă ... Şi începe să facă pantofi. Pentru că era mare nevoie deaşa ceva. Problemele erau uriaşe: nu avea tălpi de piele şi atrebuit să folosească lemn; nu avea aţă de cusut şi a folosit osârmă utilizată de fermieri la legatul snopilor. Maşinile abia maimişcau – un lucrător făcea doar 20 perechi pe zi. Dar pantofii s-au vândut şi mica afacere se urnise, deşi nimeni n-ar fi pariat unpfenig pe aceasta. În 1948, după constituirea RFG – ului, prinunirea celor trei zone de ocupaţie aliată (britanică, franceză şiamericană), situaţia devine din nou dramatică – mai ales în zonaîn care se afla, apar fabrici „cu nume”, solide. Nu poate face faţăconcurenţei acestora. Lichidează afacerea şi rămâne cu 6000 demărci şi cu dorinţa de a face ceva. Îşi spune că nu are rost să intre

1. CONŞTIENTIZAREAOCAZIILOR

FAVORABILE DEPE PIAŢĂ

31

pe piaţa livrărilor de produse en-detail („nu eram pregătit”). Vreasă rămână totuşi la pantofi, dar altfel. Merge la fabricile care-lscoseseră de pe piaţă. Fotografiază 28 de perechi de pantofi şi,împreună cu lucrătorii ce rămăseseră lângă el, lipeşte manualpozele în 300 de caiete (cele mai bune de pe piaţă), scrie preţurile,le declară cataloage şi încearcă să vândă ... În 1949 botează nouafirmă: OTTO VERSAND. Restul pare o poveste. În deceniul trecutVERSAND vindea 300 milioane cataloage în toată lumea şi înspecial în cele mai dezvoltate ţări.Cifra de afaceri depăşeşte binişor 15 miliarde de dolari ... Esteprima companie în lume în acest domeniu (depăşind chiar giganţiiSears şi Quelle). Deţine cataloagele „Spiegel” în USA, „OttoSumisho” în Japonia, „Grattan” în Marea Britanie, „3 Suisse” înFranţa.Când, în 1945, toţi îi spuneau că nu are nici o şansă, Werner Ottoa crezut în şansa sa. Când toate gropile de bombe şi ruinele dinjur, cartelele de alimente, cărbunii vânduţi la jumătate de kg,oamenii în zdrenţe şi toate celelalte păreau că nu-ţi pot oferi decât“şansa” de a aştepta o minune, Werner Otto a crezut că atuncieste momentul să facă ceva. Oricând există o ocazie favorabilă.Cel puţin una.

[Philip Glouchevitch – Juggernaut. Cheile succesuluigerman în afaceri]

Conştientizarea ocaziei favorabile (primul pas în planificare) înseamnă, înfond, să-ţi dai seama dacă acea ocazie ţi se potriveşte sau nu!

Dacă o poţi valorifica în favoarea ta şi a firmei tale, sau nu.Dacă există măcar o “umbră” de şansă!Totul (sau aproape totul) depinde de două categorii de factori:

Următorii paşi în planificare ne cer să ne definim clar scopurile şi săstabilim premisele planificării:

FACTORII EXTERNI

• Starea pieţei• Concurenţii• Consumatorii• Mediul de afacerial unităţii economice

• Punctele forte (posibilităţile)• Punctele slabe (limitele tehnice, umane, financiare)

FACTORII INTERNI

32

Întrebările – cheie:• care este scopul planificării ?• ce nivel dorim să atingem ?• care este orizontul de timpdisponibil ?• am putea evalua şansele dereuşită ?

Întrebările – cheie:• unde vor opera planurile (înmediul intern sau mediul external firmei) ?• care este genul de profit urmăritde firmă ? [v. cap. referitor laafaceri]

Întrebări – cheie:• câte variante real posibile pot filuate în considerare, în acestmoment ?• care sunt restricţiile şi cumputem să le minimalizămeventualele efecte negative?

Identificăm apoi variantele posibile de acţiune.Câte variante? Cel puţin două. De ce?Pentru că, în ciuda tuturor afirmaţiilor pe care le auzim zilnic (“Este

singura soluţie!”; “Noi suntem unicii …”; “Altă variantă nu găsim!”), întotdeaunaexistă cel puţin două variante (atenţie! variante şi nu alternative; “alternativa”presupune implicit două soluţii divergente).

Deci două variante – chiar dacă una dintre acestea pare că nu are rival înacest moment, la o aplecare mai atentă asupra problemei în cauză putem constatacu surprindere că cealaltă, pe care nici nu o luam în studiu, poate deveni extrem deatractivă pe termen lung.

Dar, atenţie: să nu ne pierdem în variante doar de dragul de a face“farmacie” acolo unde nu este cazul.

Pentru că, atraşi de posibilitatea de a putea alege optimul din cât mai multesoluţii posibile, tindem să introducem tot felul de criterii de diferenţiere, uneledintre acestea fără o serioasă relevanţă pentru chestiunea în cauză.

Şi atunci, dacă suntem atenţi, putem constata cu uşurinţă că avem “variantela variante” sau chiar “variante la variante la variante”.

2. DEFINIREAOBIECTIVELOR

(ŢINTELOR)

3. STABILIREAEXACTĂ A

PREMISELORPLANIFICĂRII

4. IDENTIFICAREAVARIANTELOR

POSIBILE DEREZOLVARE

33

Cu alte cuvinte – niciodată nu vom lua în calcul mai puţin de douăvariante, dar nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?)

Întrebări – cheie:• care sunt criteriile luate în calcul ?• pot fi corect cuantificate?• există corespondenţă între domeniulcriteriilor şi cel al obiectivelor urmărite?

În această fază vom fi atenţi la setul de criterii după care vom judecavariantele.

Acestea trebuie să fie reprezentative şi suficiente pentru a putea avea cuadevărat o imagine corectă a ceea ce urmează să facem.

Cu alte cuvinte, dacă este vorba de a judeca variantele pentru un serviciude transport, printre criteriile luate în calcul vor fi cele legate de tipulautovehiculelor folosite şi performanţele acestora (inclusiv capacitatea şiconsumurile specifice), ca şi costurile de achiziţie/închiriere şi de exploatare.Criteriile legate de faptul că firma constructoare îţi poate oferi, la alegere, 12modele diferite de scaune pentru şofer şi pentru însoţitor nu sunt chiar relevante.

Vom alege apoi soluţia, pe baza analizelor anterioare şi apoi vom elaboradeciziile care se impun.

Întrebări – cheie:• care sunt punctele slabeale soluţiei reţinute?• limitările se înscriu îngraniţele acceptate?• ulterior voi puteainterveni pentru eventualecorecţii? cât mă va costa?

Întrebări – cheie:• până la ce nivelurielaborăm planurile de detaliu ?• care sunt factorii dedecizie direct implicaţi îndecizie?• care sunt restricţiilebugetare ?

5. COMPARAREAVARIANTELOR

REŢINUTE

6. ALEGEREASOLUŢIEI ŞI

FIXAREALIMITELOR

OBIECTIVELOR

7. DECIZIA.ELABORAREAPLANURILOR

SECTORIALE ŞI ABUGETELORAFERENTE

34

Etapa finală ne cere să comparăm ceea ce vrem să facem cu ceea ce putemsă facem.

Nu trebuie să ne facem iluzii – de cele mai multe ori banii (sau oamenii,sau mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce dorim.

Şi atunci ne întoarcem şi o luăm de la capăt.Sigur vom găsi, până la urmă, varianta care se apropie cel mai mult de ceea

ce ne dorim.

1.5. PLANIFICAREA - FACTORUL „TIMP”

Planificarea este strâns legată de factorul timp.Determinând direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaţionale)

planificarea operează pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecărei acţiuni şiinfluenţând nemijlocit eficienţa acestor acţiuni.

Există, pentru unele activităţi, termene precise, legate de constrângerilenormale impuse de mediul economico-financiar şi social.

Pentru alte activităţi termenele pot fi impuse şi de:- obiectul de activitate (nomenclatorul de produse şi servicii);- strategia firmei;- limitările interne (punctele forte şi punctele slabe);- starea generală şi particulară a pieţei.

“BUGET” – “PLAN” ³ 0

NU

1, 2, 3, 4, 5, 6

DA

APLICAREA DECIZIEI.DEFINITIVAREA

PLANURILOR ŞI ABUGETELOR NECESARE

35

Desigur – există orizonturi de timp care trebuie respectate ca atare, aşacum unele termene sunt orientative (valoarea lor este dată, mai ales, de experienţaîndelungată a firmelor).

Posibilele orizonturi de timp ale planificării pentru unele din activităţilefirmei sunt date în fig. 1.5.

Bugetul de venituri şi cheltuieliPlanul de aprovizionare

Operaţiuni de capital pe termen scurtRetehnologizarea unor secţii/sectoare

Recrutare, angajare, calificare personalPlanul de marketing

Finanţare majorăConceperea, realizarea şi lansarea unui

nou produs/serviciuO nouă capacitate de producţie

0 1 2 3 4 5Activităţi Orizontul de timp [ani]

Fig. 1.5. Posibile orizonturi de timp ale planificării

O problemă importantă a planificării este aceea a ierarhizării planurilorla nivelul firmei.

Acţiunea este legată de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele,strategiile organizaţiei şi, totodată, de necesitatea practică de a realiza şi exploataun sistem coerent de luare a deciziei.

OBIECTIVE POLITICI STRATEGII

PROCEDURI ŞI REGULIPROGRAME ŞI ELEMENTE DE SUSŢINERE

BUGETE

MISIUNEA FIRMEI

36

Misiunea

* defineşte, succint, unde, când, cum şi ce face o organizaţie (economicăsau de altă natură);

* indică, în fapt, îndeplinirea unui scop, prin antrenarea mijloacelorumane, tehnice şi tehnologice, financiare şi de management de caredispune [scop / obiectiv / ţintă – uneori misiunea este confundată totalcu acestea, dar de vină sunt doar cei cărora – de dragul simplificării cuorice preţ, al preţiozităţii sau, mai ales, al necunoaşterii – li se pare căeste suficient dacă le amestecăm pe toate şi le dăm un singur nume; sepoate auzi, de multe ori: “misiunea firmei mele e profitul!” (sunăimpresionant, nu?); numai că profitul este efectul unui complex de ideişi acţiuni, pentru o situaţie particulară, şi nu defineşte toate stărileposibile din viaţa organizaţiei – când adoptăm o strategie defensivăvorbim tot de profit? misiunea socială o cuantificăm tot prin profit?(sau, numai prin profit?)];

* misiunea este “expresia generală a raţiunii de a exista a uneiorganizaţii economice” [Băcanu, 1998].

Misiunea firmei (exemple):1. “Producţia, distribuţia şi comercializarea produselor

textile din gama ATN, în zona R, prin reţeaua proprie,începând cu data de 15 ian. 2004”

2. „Proiectarea şi producţia, în cadrul capacităţilorproprii din Târgu Mureş şi Luduş şi vânzarea, prinreţeaua proprie şi prin intermediari, de produseindustriale finite şi servicii adiacente pentru domeniulbunurilor de consum pentru uz casnic şi gospodăresc,de mobilier combinat, construcţii metalice şi articolede cauciuc, pentru acoperirea cerinţelor specifice alepieţelor interne şi externe, la nivelul de calitateacceptat de consumatori şi la preţurile stabilite delibera concurenţă”.

Obiectivele

* finalităţi sau stări viitoare dorite către care este orientată organizaţiaeconomică sau socială [Russu, 1993], [Băcanu, 1998];

* obiectivele pot fi exprimate în termeni specifici domeniului sau încuantificare numerică;

* obiectivele, în funcţie de orizontul de timp la care se referă, de gradulde implicare a componentelor organizaţiei şi de importanţa lor pentrudezvoltarea acesteia pot fi:

- strategice;- tactice;- operaţionale:

37

Obiectivele firmei (exemple):1. “Ocuparea unui segment de minim 7% din piaţa R, cu

gama de produse ATN-Q, până la 1 iunie 2004.”2. „a. Acoperirea unui segment de 13% şi consolidarea

poziţiei pe pieţele A şi I; b. dezvoltarea capacităţilorde proiectare, producţie şi comercializare pentrureperele din gama FR - într-un interval de un an,produsele vor reprezenta minim 15 % din totalproducţie; c. pentru echipamentele CR-75 trebuie săse obţină o poziţie de lider pe piaţa I”.

Politicile• elementele ce definesc graniţele între care se desfăşoară o anumită acţiune

a organizaţiei;• influenţate direct de mediul politic, economic şi social; la rândul lor

determină strategiile.

Politicile firmei (exemple):1. “Având în vedere situaţia de pe piaţa muncii din zona

noastră, politica de personal pentru Departamentul demarketing va fi aceea a angajării a cel puţin doispecialişti cu experienţă în domeniu, prin intermediulunei firme de consultanţă, în maxim două luni de zile”

2. “Pentru a impune pe piaţă reperele din gama FR nevom asocia cu firma de distribuţie Q pentru zonaArdeal şi cu firma M pentru restul zonelor acoperite”.

Strategii• planuri care, în limitele stabilite de misiune, obiective şi politici, definesc

şi orientează cursul exact al unor acţiuni ale organizaţiei;• abordând dintr-o perspectivă bine conturată o situaţie, strategiile urmăresc

găsirea unor finalităţi favorabile firmei, în deplină concordanţă cuposibilităţile interne, cu restricţiile mediului extern şi cu previziunileprivind evoluţia fenomenelor economice;

• strategiile, indiferent de componenta sistemului ”organizaţiei” asupracăruia acţionează, nu poate fi decât o parte integrantă a strategiei generale aacestui sistem, respectând toate particularităţile acestuia; orice încercare dea elabora strategii “parţiale” duce, mai devreme sau mai târziu, la eşec.

Strategiile firmei (exemple):1. “Pătrunderea pe piaţa R, cu produsele specificate din gama ATN-Q, se va face prin:

38

- dezvoltarea, în zona B, a unui magazin specializat (înspaţiile magazinului B2), cu o suprafaţă de expunerede 210 m2

- campanie de promovare în mass-media; mijloaceprincipale: cotidianele TXE şi GTR şi postul localHTV; alte mijloace: afişe, banere; deschidereaoficială: prezentarea produselor (inclusiv caravană înzonele vizate) – 3 zile de preţuri promoţionale(minim); concursuri, donaţii

- definirea clară a segmentelor de consumatori vizate şiorientarea întregii campanii pe aceste segmente etc.)”

2. Definirea clară a segmentelor de piaţă acoperite înacest moment şi studierea sistematică acaracteristicilor pieţelor Aşi I, pentru a putea orientaproducţia pe cerinţele specifice şi particularităţileacestora.

Proceduri, Reguli, Programe

• detalierea acţiunilor strategice, a modalităţilor clare prin care se vor realizaobiectivele

• precizarea limitelor legale ale activităţilor întreprinse• stabilirea logicii secvenţiale a acţiunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea

responsabilităţilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control alactivităţilor şi de evaluare a rezultatelor

Exemplificare:Pentru definirea segmentelor de piaţă vizate se vor executa 2sondaje de marketing în zonă:* 1 chestionar – interviu cu operatori de teren; mărimeaeşantionului – 641 subiecţi; interval de execuţie: 1-15 nov.;concluzii şi plan de acţiune: 22 nov.* 1 sondaj prin mass-media: 6 întrebări; interval 15 ian. – 1febr.; concluzii şi plan de acţiune: 10 febr.

Poate cel mai bine se poate vedea ce înseamnă timpul, pentru o bunăplanificare, în cazul stabilirii metodei optime de aprovizionare. Pentru că şi înacest caz „timpul înseamnă bani”.

1.6. PLANIFICAREA. EXEMPLU: APROVIZIONAREA

Aprovizionarea tehnico-materială, indiferent de profilul organizaţieieconomice, este o activitate complexă, implicând un mare număr de compartimenteşi, implicit, de oameni.

De reuşita acestei operaţiuni depind, în mare măsură, rezultatele favorabilesau nu ale firmei.

39

Problemele care ne interesează în cel mai înalt grad sunt următoarele:▫ calculul necesarului de aprovizionat;▫ definirea corectă şi evaluarea normelor de consum;▫ eficienţa utilizării resurselor materiale;▫ stocurile şi optimizarea mărimii acestora.

1.6.1. Necesarul de aprovizionat

Noţiuni de bază

Calculul necesarului se concretizează în planul specific de aprovizionaretehnico-materială.

Calculul se poate face prin mai multe metode:a. metoda calculului direct

n,...,1i;NQNn

1iCi i

=×=å=

[1.41]

N - necesarul pentru un anumit material (principal sauauxiliar);Qi – cantitatea de executat pentru un produs i:

å=

=n

1iii qQ [1.42]

q i - cantitatea pentru o unitate de produs i;

iCN - norma de consum de aprovizionare, din materialulconsiderat pentru produsul i.

Necesarul de aprovizionat din acel material, pentru o anumită perioadă:

Np = N + q 2 – q 1 [1.43]

Np – necesarul de aprovizionat pentru o perioadă;q 2 – stocul de început;q 1 – stocul de sfârşit.

Metoda permite calcularea cu exactitate a necesarului pentru producţie, pefiecare fel de material în parte, cu condiţia ca norma de consum să aibă o temeinicăfundamentare.

Pentru utilaje, necesarul planificat pe un produs şi o perioadă se calculeazăcu formula:

TNTQ

N uut

×= [1.44]

40

Nut – necesarul de utilaje;Q – cantitatea planificată de produse;NTu – norma de timp/utilaj (pentru o unitate de produs);T – timp total de lucru al utilajului pentru perioada respectivă.

b. metoda de calcul prin analogie

- se utilizează în cazurile în care pentru anumite materiale nu aufost elaborate norme de consum;

- se compară cu un produs analog:

QNKN ca ××= [1.45]

K – coeficient de corecţie (reflectă deosebirile dintre celedouă produse);Nca – necesarul pentru un produs analog.

c. metoda coeficienţilor dinamici

- se determină necesarul folosindu-se valoarea consumuluiefectiv din perioada de bază:

100p100KCN p

-××= [1.46]

C – consumul efectiv din perioada de bazăKp – coeficient de corecţie (ţine seama de variaţiavolumului producţiei faţă de perioada de bază);p – procentul stabilit de reducere a consumurilor demateriale faţă de perioada de bază).

d. metoda de calcul pe baza sortimentului tip

- se aplică în situaţia în care pentru aceeaşi grupă de produse seprevede un număr mare de sortimente;

- se stabileşte sortimentul tip pentru întreaga grupă şi norma deconsum a acesteia:

- ca sortiment tip se alege acel sortiment a cărui normăde consum este cea mai apropiată de media ponderatăa tuturor sortimentelor.-

41

1.6.2. Normele de consum

Normarea consumurilor este definită ca fiind activitatea de stabilire a unorlimite maxime şi minime cu privire la consumurile productive.

Consum specific- cantitatea de materii prime, materiale, combustibil, energie

utilizată pentru executarea unei unităţi de produs finit, a uneiunităţi de lucrări sau prestaţii, potrivit procesului tehnologic,caracteristicilor tehnice şi de întrebuinţare ale produsului,lucrării sau prestaţiei.

Structural, în procesul de producţie, se întâlnesc:

a. Consum specific de fabricaţie [Csf] format din:

- consum specific net (efectiv) [Cse]- cota parte din cantitatea de materii prime, materiale,

combustibil, energie utilizată pentru executarea uneiunităţi de produs finit, a unei unităţi de lucrări sauprestaţii, potrivit procesului tehnologic, caracteristicilortehnice şi de întrebuinţare ale produsului, lucrării sauprestaţiei care se regăseşte, transformată, în unitatea deprodus finit;

- consum specific tehnologic [Cst][sau pierderi tehnologice]

- cota parte care nu se regăseşte în produsul finit (setransformă în materiale secundare sau pierderi pentruactualul stadiu al tehnicii)

stsesf CCC += [1.47]

b. Consum specific de aprovizionare [Csa] format din

- consumul specific de fabricaţie [Csf]

- consumul specific netehnologic [Csn][pierderi netehnologice]

- pierderi în procesul de aprovizionare,manipulare, depozitare, debitare

snsfsa CCC += [1.48]

42

Norma de consum- cantitatea maximă de materii prime, materiale,

combustibil, energie utilizată pentru executarea uneiunităţi de produs finit, a unei unităţi de lucrări sauprestaţii, potrivit procesului tehnologic,caracteristicilor tehnice şi de întrebuinţare aleprodusului, lucrării sau prestaţiei admisă prin plan a ficonsumată pentru obţinerea unei unităţi de produs;

- reprezintă de fapt consumul planificat, conformproiectării, gradului de dotare şi organizare dinperioada respectivă.

Normativul de consum- cantitatea maximă de material admisă a fi consumată

pentru obţinerea unei unităţi medii de produse fizicesau valorice, grupate după criterii de similitudineconstructivă, funcţională sau tehnologică;

- se face media ponderată, luându-se în considerarecantitatea de produse planificate şi normele de consumale acestora.

Coeficientul de utilizare- este raportul dintre consumul specific net (efectiv) şi

consumul specific de fabricaţie.

sf

seu C

CK = [1.49]

Normative de valorificare- determină limita minimă a valorii produselor ce

trebuie obţinută dintr-o unitate de material.

1.6.3. Eficienţa folosirii resurselor materiale

Aprecierea gradului de eficienţă a folosirii resurselor materiale se faceprintr-un ansamblu de indicatori. Cei mai importanţi sunt:

a. Indicele de valorificare- este direct legat de normativul de valorificare

Q

pqI

n

1iii

v

å=

×= [1.50]

43

Iv – indicele de valorificare [ex: u.m./tonă; u.m./m2];qi – cantitatea produsă din sortimentul i, pe baza folosirii materialului considerat;pi – costul producţiei sortimentului i;Q – cantitatea totală de material consumat;n – numărul de produse fabricate.

b. Gradul de valorificare- valoarea producţiei totale pe unitatea valorică de materie

primă, material

å

å

=

=×

= m

1jjj

n

1iii

v

pc

pqG [1.51]

cj – cantitatea consumată corespunzătoare sortimentului j;pj – preţul unitar de achiziţie al materialului (sortimentul j);m – numărul sortimentelor de materii prime, materiale consumate.

1.6.4. Normele de stoc

Probleme generale

Tipuri de stocuri:a. Stocul curent [Sc]

- cantitatea necesară de material (cf. normelor) pentruasigurarea consumului în procesul de producţie în perioadadintre două aprovizionări succesive.

TCS mzc ×= [1.52]

Cmz – consumul mediu zilnic;T – intervalul de timp între două livrări succesive.

ZCC ta

mz = [1.53]

Cta – consumul total anual (necesar);Z – numărul de zile lucrătoare (planificate).

44

ifta NPC ×= [1.54]

Pf – producţia fizică;Ni – necesarul pe produs.

b. Stocul de siguranţă [Ss]- cantitatea de materiale de care trebuie să dispună unitatea

economică pentru asigurarea continuităţii procesului deproducţie în cazul apariţiei unor perturbări înaprovizionarea normală.

Stocul de siguranţă are următoarea valoare:

å=

×=n

1iimzs tCS [1.55]

Sti – suma timpilor de întârziere – timpi necesari pentru decizie, comandă,contractare, transport, recepţie, depozitare, dare în consum.

c. Stocul pentru transport interior [Sti]

- se calculează la acele unităţi la care trebuie efectuatedeplasări de materiale de la dispozitivul central spremagaziile secţiilor.

trmzti ICS ×= [1.56]

Itr – intervalul de timp pentru transport.Se utilizează destul de rar.

d. Stocul de iarnă [Si]

- cantitatea de materiale necesară asigurării continuităţiiprocesului de producţie pentru perioadele în care condiţiileclimaterice nu permit exploatarea sau transportulmaterialelor (ex.: pirita, cocsul, calcarul, barita, lemnul).Extrem de important pentru unităţile din domeniulexploatărilor forestiere, din cel al industrializării lemnuluisau din domeniul energetic.

imzi TCS ×= [1.57]

Ti – interval de timp (zile), de întrerupere a aprovizionării.

45

1.6.5. Optimizarea mărimii stocurilor

Vom calcula costurile ce intervin în cazul operaţiunii de stocare:

St = Sl + Ss [1.58]

St reprezintă costul total al stocării;Sl – costul lansării comenzii;Ss – costul stocării propriu-zise.

Formulele de calcul sunt următoarele:

nN)nTC

21(CS slt += [1.59]

în care:Cl reprezintă costul lansării comenzii pe unitatea de achiziţie şi

unitatea de timp;Cs – costul stocării propriu-zise pe unitatea de achiziţie şi

unitatea de timp;n – cantitatea de aprovizionat la momentul ti;T – intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive (la

momentul ti);N – cantitatea totală de aprovizionat pe perioada θ.

Ţinând cont de faptul că numărul de reaprovizionări (r) pe perioadaconsiderată (θ) se calculează cu formula:

Tθ

nNr == [1.60]

în care:θ este perioada de calcul pentru stocare (corespunzătoare la mai

multe aprovizionări).

Vom obţine:

n2

θCnCNS sl

t +×

= [1.61]

în care

nCNS l

l×

= [1.62]

şi

46

n2

θCS ss = [1.63]

Vom afla minimul costurilor totale derivând relaţia 8.21 în funcţie de “n”.Se obţine:

02

θCn

NCn

S s2

ln =+-=¶¶

[1.64]

În consecinţă, valoarea minimă se va realiza atunci când avem egalitatea:

2θC

nNC s

2l = [1.65]

În continuare vom determina valorile care ne interesează:

- cantitatea optimă de aprovizionat (n0)

s

l20 θC

2NCn = [1.66]

sau

s

l0 θC

2NCn = [1.67]

Din relaţia

Tθ

nN=

vom calcula- intervalul optim dintre două aprovizionări succesive (T0)

NCθC2

NθCθ2NC

θC2NC

Nθ

NθnT

s

l2

s

2l

s

l00 ==== [1.68]

deci

NCθC2T

s

l0 = [1.69]

În consecinţă, plecând de la relaţiile:

47

2θC

nNC s

2l = şi n

2θC

nCNS sl

n +×

=

se vor calcula:

- costul total optim (St)

sllsls

s

ls

s

l

lt C2NθN

2NCθC

2NCθC

θC2NC

2θC

θC2NC

CNS =+=+×

=

slt C2NθNS = [1.70]

- costul total al achiziţionării şi stocării

alsθ pNC2NθNC ×+= [1.71]

în carepa este preţul de achiziţie.

Aprovizionarea este una dintre cele mai spinoase probleme pe care trebuiesă le rezolve un manager.

Dacă reuşeşte să „ţină în mână” această chestiune, are deja mari şanse să sepoată gândi la o strategie viabilă – o strategie ofensivă – pentru firma sa.

1.7. PLANIFICAREA - RISCUL

De multe ori o planificare riguroasă (şi competentă!), făcută tocmai pentrua ne ajuta să luăm cea mai bună decizie finală, este complet răsturnată de realitate.

Ce a putut interveni? Am riscat peste limitele acceptate? Am încercat să“demontăm” necunoscutul cu mijloace inadecvate?

Sau – cu alte cuvinte – am uitat că există şi incertitudine?

Peter Drucker ne dă un exemplu în această privinţă [Drucker, 1993].

În 1957 firma FORD aruncă pe piaţa americană modelul “Edsel”.Pregătiseră lansarea ani buni.

48

Aveau nevoie de un succes – înainte de război nu prea străluciseră (bachiar, la un moment dat, înainte de anii ’40, erau într-o situaţie extrem dedificilă).Reuşiseră, după încheierea conflagraţiei mondiale, să se redreseze şireluaseră bătălia cu General Motors şi Chrysler pentru acapararea unorsegmente cât mai mari de piaţă.Ford avea deja în producţie de serie tipul standard şi modelele „Mercury”(pentru segmentul de piaţă mijlociu) şi „Continental” (pentru segmentulde lux).Unde voiau să intre cu EDSEL?Firma viza tocmai „zona” dintre cele două segmente menţionate anterior(acolo unde se aflau deja Buick şi Oldsmobile – mărci de bază la GM);serefereau la o zonă insuficient acoperită şi foarte promiţătoare (era vorbade cei care nu-şi permiteau încă un automobil de lux, dar câştigau totuşidestul pentru a se considera deasupra clasei mijlocii şi a dori din totsufletul să se distingă clar de aceasta).Ford pregătise totul în cele mai mici amănunte: studiase cu atenţie piaţapentru a cuantifica exact (dacă este posibil) toate preferinţeleconsumatorilor pentru viitorul automobil (până în cele mai mici amănunte– formă, ornamente, culori, tapiţerie, dotări interioare, masca de la roţi,aranjarea portbagajului etc), evaluaseră (cu metodele de atunci)tendinţele de pe piaţă, făcuseră o publicitate asiduă, pe toate canalele,pregătiseră producţia şi lansarea după toate regulile.„Ford Edsel” se anunţa un mare succes.Toţi erau de acord cu aceasta.A fost un eşec. Total.Nimeni nu înţelegea ce s-a întâmplat.Nici astăzi analiştii nu au căzut de acord asupra cauzelor eşecului.Au fost incriminate, pe rând:- orizontul prea lung de aşteptare (între momentul lansării campaniei

publicitare şi ieşirea efectivă pe piaţă; explicaţia pare plauzibilă –când aştepţi ceva prea mult, orice nepotrivire, oricât de mică, între”imaginea” pe care vrei să o vezi şi realitate te face să respingi imediatprodusul, chiar dacă în rest ar corespunde dorinţelor tale şi doarforma mânerului de la uşă nu e cea pe care o voiai...);

- schimbare neaşteptată în preferinţele consumatorilor (dar nici o astfelde schimbare nu poate explica o reacţie generală negativă);

- schimbare de atitudine a consumatorului: nu mai trăim dupăposibilităţile oferite de nivelul veniturilor la care am ajuns ci după„stilul de viaţă” (ori ”stilul de viaţă” cerea fiecărui american sătrăiască la cel mai înalt nivel...)

Explicaţii pot fi foarte multe. În definitiv orice poate fi invocat: bomba cuhidrogen, Sputnikul, apariţia unui sortiment nou de fried-chichen...Este de ajuns însă să spunem că uneori deciziile se iau în condiţii deincertitudine... Ford a avut bunul simţ să nu dea vina pe clientul„iraţional” care nu i-a înţeles şi a „votat” cu alţii.

49

În scurt timp au scos pe piaţă modelul „Thunderbird” care a avut unsucces enorm. Învăţaseră ceva...

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S. – Managementulfirmei. Ed. Leda, Constanţa, 2000.

2. Antonoaie, N., Foriş, T. (coordonatori) – Management în turism.Editura Psihomedia, Sibiu, 2002.

3. Armstrong, M. – A Handbook of Management Techniques. KoganPage Ltd., London, 1993.

4. Baron, T., Biji, E. (coordonatori) – Statistică teoretică şi economică.Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996.

5. Băcanu, B. – Management strategic, EdituraTeora, Bucureşti, 1998.6. Băcanu, B. – Strategia Organizaţiei, Editura Infomarket, Braşov, 1999.7. Barney, J.B., – Gaining and Sustaining Competitive Advantage,

Addison-Wesley, 1997.8. Certo, S. – Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi

mediul global. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.9. Coates, Ch. – Managerul total. Editura Teora, Bucureşti, 1999.10. Cole, G.A. – Management. Theory and Practice. DP Publications,

London, 1993.11. Crainer, St. – 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodată

... şi 21 dintre cele mai proaste. EdituraTeora, Bucureşti, 2002.12. Drucker, P. F. – Management. Eficienţa factorului decizional. Editura

Destin, Bucureşti 1994.13. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices.

Harper and Row, 1974.14. Duncan,W.J. – Management: Progressive Responsability in

Administration. Random House Bussiness Division, New York, 1983.15. Glouchevitch, Ph. – Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri.

Editura SEDONA, Timişoara, 1996.16. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw-Hill

Book Company, New Zork, 198417. Kotler, Ph. – Marketing Management. Analysis, Planning,

Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (SixthEdition) şi 1993 (Eight Edition); Managementul marketingului:analiză, planificare, implementare, control. Editura TEORA,Bucureşti, 1997

18. Northcraft, G. B., Neale, M.A. – Organizational Behavior. AManagement Challenge. The Dryden Press, 1990.

19. Russu, C. – Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993.20. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale.

Editura TEORA, Bucureşti, 1998.

50

21. Young, A. – The Manager’s Handbook. The practical guide tosuccessful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd.,London, 1988.

22. Weber, M. – Theory of Social and Economic Organization. OxfordUniversity, London, 1947.

23. *** Fundaţia Drucker – Organizaţia viitorului. Editura Teora,Bucureşti, 2000.