1 curs master opac sapt 8

8/2/2019 1 Curs Master OPAC Sapt 8

1/86

YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS11 LOGO

O R G A N I Z A R E A S I P L A N I F IC A R E AR G A N I Z A R E A S I P L A N I F I C A R E AA C T I V I T A T I I D ECT I V IT A T I I D EC E R C E T A R E S T I IN T I F IC AE R C E T A R E S T I IN T I F IC A

FACULTATEA DE INGINERIEACULTATEA DE INGINERIEMASTER UNIVERSITARASTER UNIVERSITAR

Prof.dr.ing. NISTOR Ileana Denisa

M o d u l 2o d u l 2


2/86


MANAGEMENTUL UNANAGEMENTUL UNEIIAPLICATII/PLICATII/PROIECT DE CERCETAREROIECT DE CERCETARE

Tematica pentru cursTematica pentru curs

Organisme, structuri organizatorice, modalitati definantare a activitatii de cercetareManagementul unei echipe de cercetareManagementul unui laborator de cercetareManagementul unui proiect de cercetarePolitica cercetarii stiintifice in RomaniaForesight-ul. Cercetarea previzionala. Relatiile cumediul industrial

Managementul inovarii cercetarea fundamentala siaplicativa ca surse de inovatiiProtectia proprietatii intelectuale si industriale.Brevetele, inventiile si inovatiile

Legislatia si procesul de cercetare dezvoltare inovare


3/86


Tematica pentru seminarTematica pentru seminar

Intocmirea unei aplicatii pentru o bursa destudiu si/sau de cercetareIntocmirea unei propuneri de proiect decercetare si prezentarea acestuiaPlanificarea si programarea realizarii unuiproiectAnaliza SWOT- Evidentierea punctelor tarisi a punctelor slabe privind:

Redactarea unui raport tehnic si evaluareacosturilor.Intocmirea unei retele de cercetare de tipdepartament, platforma, consortiu.


4/86


BIBLIOGRAFIE (selectata)

1. Chein, I., The field of Action Research, Ed. Elsevier, 20052. Plesa, O., Ciote, F., Inovarea si sfidarile schimbarii, Editura

Multimedia, 20063. Ward, M., Managementul -50 de tehnici esentiale, Editura Class,

Bucuresti, 20054. Ottosson, S., Knowledge of Management, J. Technoinovation, 23

(2003), 87-1045. Legea nr.324/8 iulie privind Cercetarea stiitifica si dezvoltarea

tehnologiei6. HG nr.328/28 aprilie 2005 privind Cercetarea de Excelenta

7. Box G.E.P., Jenkins G.M., Time Series Analysis of Forecastingand Control, Ed. Holden-Day. 20048. Dhar, V. si Stein, R., Intelligent Decision Support Systems , Ed.

Prentice Hall, 20039. Armstrong, J.S., Principles of Forecasting: A Handbook for

Researcher and Practitioners, Ed. MA, Kluwer Academic, 200310. Nastac, D.I., Retele neuronale artificiale Procesarea avansata a

datelor, Editura Printech, Bucuresti, 2002.1. http://www.sciencedirect.com2. http://www.springer.com3. http://www.tucs.fi/research/series/serie.php?type=techreport&yea

4. http://www.tucs.fi/research/series/serie.php?type=techreport&yea
http://www.sciencedirect.com/http://www.springer.com/http://www.springer.com/http://www.tucs.fi/research/series/serie.php?type=techreport&year=2006http://www.tucs.fi/research/series/serie.php?type=techreport&year=2007http://www.tucs.fi/research/series/serie.php?type=techreport&year=2007http://www.tucs.fi/research/series/serie.php?type=techreport&year=2006http://www.springer.com/http://www.springer.com/http://www.sciencedirect.com/


5/86


Bibliografie (reviste si volume ale unor manifestaride specialitate)

1. Modelling and Optimization in the the Machine BuildingField (MOCM) - toate volumele

2. Optimum Technologies, Technologic Systems and Materialsin the Machine Building Field (TSTM)-toate volumele

3. Studii i Cercetri tiinifice, Seria Chimie i InginerieChimic, Biotehnologii, Industrie Alimentar (SCS) - toatevolumele

4. Actes du Colloque Franco-Roumain de Chimie Applique(COFrRoCA) - toate volumele

5. Proceedings of the first Symposium APPLIED SCIENCESSYMPOSIUM(ASS)

6. Proceedings of the first Conference APPLIED SCIENCESCONFERENCE(ASC)

7. Revista de Chimie8. Revue Roumaine de Chimie9. Journal of Thermal Analysis and Calorimetry10. Thermochimica Acta11. Croatica Chemica Acta12. Canadian Journal Chemistry13. Analele Universitii Al.I.Cuza Iasi14. Analele Stiintifice ale Universitatii de Stat din Moldova


6/86


Bibliografie (reviste si volume ale unormanifestari de specialitate)

15. Acta Physica Polonica A16. Acta Physica Slovaca17. Applied Catalysis18. Balkan Physics Letters19. Diamond and Related Materials20. Journal of Physics: Condensed Matter21. Journal of Non-Crystalline Solids

22. Journal of Optoelectronics and Advanced Materials23. Journal of Optoelectronics and Advanced Materials24. Journal of the Mechanical Behaviour of Materials25. Journal of Materials Processing Technology26. Matterials Letters27. Organic letters28. Tetrahedron letters29. Thin Solid Films30. Romanian Reports in Physics31. Synlett32. Sinthesis


7/8677

LOG

O

TEMA CURSULUI:

UNEI ECHIPE DECERCETARE

MANAGEMENTUL


8/86 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS88 LOGO

. CONCEPTELE DE GRUP I ECHIP

.1 Generaliti

rin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurileindivizi, constituite istoric, ntre care exist diverse tipuriinteraciuni i relaii comune determinate. Aceast definiatrage atenia asupra a trei aspecte:

u orice asociere ntmpltoare de persoane poate fi definit gruman, ci doar acea asociere care presupune existena uninteraciuni i relaii determinate de parteneri;

rupurilor umane le este specific prezena unor scopuri comu

ale persoanelor care se asociaz;socierea are o determinare n timp.


9/86 YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS99 LOGO

iferenia grupul uman de alte entitiociale (mulimea, de exemplu) care seefer la un numr de persoane ce se

eunesc mai mult sau mai puintmpltor sau se nimeresc mpreun.ulimea caracterizat prin singurtate

comun, desemneaz mai mult oimultaneitate de persoane. Apartenena

grupuri este foarte important dinou motive:

Grupurile exercit o influen asupra noastr. Elsunt mecanismul social prin care achiziionm multdintre credinele, valorile, atitudinilecomportamentele noastre. Grupurile ne asigur contextul n care noi la rndnostru utem exercita influen asu ra altora.


10/861010

LOG

O

Ech ipa de cercetare ngeneral se concentreaz pescopuri finale care sunt limitate ntimp i msurabile, ca rezultatcantitativ i cu influene calitative.Membrii echipei performante autendine de a avea foarte clarerezultatele dorite ca i modalitile

de obinere a lor.Echipa este format dintr-unnumr mic de oameni cu caliticomplementare, care se oblig la

scopuri performante, i moduri deabordare comune, pentru care eiau responsabiliti mutuale.

Diferena dintre grup i echipeste dat de concentrarea pe

rezultate.


11/86


ECHIPACHIPA


12/86


1.2 Natura echipelor de lucru1.2 Natura echipelor de lucru

Ech ipa reprezint un mijloc de a ajunge la o finalitate, oabordare pentru a atinge un scop, indiferent dac scopul lreprezint cercetarea, creterea produciei, mbuntireacalitii, creterea moralului, etc.

Fiecare echip are un lucru n comun i anume: nevoia dereguli pentru a se autoguverna. Regulile joac un rol crucial nsuccesul echipei.

Regulile sunt de obicei stabilite n primeleluni de dezvoltare ale unei echipe i odat

stabilite sunt dificil de modificat sau revizuit.Orice schimbare de reguli necesit o perioadrelativ ndelungat i n general cauzeazsuprri ale membrilor echipei. Liderulechipei joac un rol important n stabilirearegulilor.


13/86


1.3 Scurt istorie a formrii echipelor delucru n secolele XVIII i XIX, nainte de nceperea micrii

industriale, munca se desfura n grupri mici: un meter iun grup de ucenici. Meterul avea rol de profesor instruinducenicii ntr-o meserie.n anul 1924, George Elto Mayo, fondatorul teorieireliilor umane, desfura cercetri la uzinele Hawthorne alecompaniei Western Electric din SUA. Studiul su a confirmatrelaia dintre factorii umani cum ar fi respectul de sine,recunoaterea meritelor i productivitatea muncii.

n anul 1940, Institutul Britanic Tabestog aconfirmat c productivitatea muncii crete atunci cndlucrtorii sunt organizai n echipe.

n 1950, Compania General Foods a desfurat unexperiment cu echipe de lucru de sine stttoare n fabrica sa

din Kansas. Experimentul a avut succes, ns nu a fost primit


14/86


Anul 1960 este marcat de studiile cercettorului DouglasMcGregor prin care enumer caracteristicile echipeloreficace i ale stilurilor de conducere cunoscute ca teoriile Xi Y.

Tot n anul 1960 compania General Motors adescoperit c operaiunile de asamblare bazate pe lucrul nechip stabilite n legtur cu operaiunile de pe linia de

producie a avut drept rezultate o calitate mai mare aproduselor i satisfacia muncii mai mare a angajailor.

n 1970, n Suedia, compania Saar i Volvo au stabilitechipe de asamblare i au construit o nou fabric n care

mainile erau alocate diferitelor echipe de muncitori. Noulsistem a dus la o mbuntire a moralului i o reducere cu25% acosturilor de producie. Tot n 1970 au nceput s apar,

n SUA, cercurile de calitate ca un mijloc de mbuntire acalitii i de ameliorare a costurilor de producie.


15/86


n 1980 Xerox a susinut rezolvareaproblemelor echipei prin ncurajarea unordiscuii secrete de dou ori pe zi. n 1980Volvo a schimbat liniile tradiionale deasamblare cu echipe autonome. Tot n 1980inovativele echipe de instalaii Calmar dinSuedia ale companiei Volvo au redus defectelecu 90%.n 1990 Florina Power are 1900 de echipe decalitate i aproape fiecare angajat face partedintr-o echip. Werox are mai mult de 7000 deechipe de cretere a calitii n care suntimplicai aproape 75% din toi angajaii.Un studiu al lui Industry Quiq arat c unsfert din organizaiile Americii de Nordexperimenteaz cu echipe de sine stttoare.


16/86


Formarea echipelor de lucru ncepe cu o decizie la nivel devrf al organizaiei, prin care se ncurajeaz i chiar se cereangajailor s lucreze n echipe. Lipsa sprijinuluimanagementului reprezint cauza numrul unu a eeculuiechipelor.

1.4 Avantajele i dezavantajele echipelor


17/86


Asigur un mediu puternic motivat i un climat demunc mai bun; Deinerea i responsabilitatea comun asupra sarcinii; Rspunsul rapid la schimbrile tehnologice; Clasificri ale locurilor de munc mai puine i maisimple; Delegarea eficace a sarcinilor de munc; Flexibilitate crescut n atribuirea sarcinilor;

Angajamentul comun fa de obiective i valori; Mai buna apreciere de sine; Creterea eficienei comunicrii; Decizii mai bune;

Dezvoltarea aptitudinilor personale; Sisteme de atenionare rapid asupra problemelor.

Avantaje:


18/86


Pot fi consumatoare de timp; uneori nu las timp pentrumunca obinuit;

Par confuze, dezordonate i scpate de sub control;

Pot cauza confuzii ale rolurilor;Sunt vzute negativ de ctre oamenii de coal vechecrora le place ordinea i controlul;

Necesit timp ndelungat(3-5 ani) pentru a aducerezultate;

Necesit transformarea oamenilor.

Cercettorii au ajuns la concluzia c eficacitatea echipeloreste influenat de atitudinea membrilor fa de organizaie.

Dezavan ta je :


19/86


Echipele pot fi alctuite n diverse scopuri i pot lua mai multeforme. Procesul de formare a echipelor are la baz patruelemente:

Echipa executiv de mbuntire a cercetarii creia iaparine iniiativa organizrii diferitelor tipuri de echipe Liderul echipei

Membrii echipei Promotorul echipei.

1.5 Elementele unei echipe1.5 Elementele unei echipe


20/86


este echipa managerial responsabil pentru ntregulproces de mbuntire care va stabili ce tip de echip se vacrea pentru rezolvarea problemelor. Echipa executiv de

mbuntire, identific i aprob sarcina pe care va trebui s ondeplineasc echipa, alege un lider, de obicei pe cineva ce arecunotine legate de activitatea respectiv i cu ajutorulliderului stabilete membrii echipei.

Dup aceea va determina misiunea echipei. Misiuneatrebuie formulat concis i astfel nct s ofere membrilor

echipei o imagine clar asupra motivului pentru care ea exist.

h ipa execu t iv de m bun t i reipa execu t iv de mb un t ire


21/86


este persoana, care va conduce echipa. Printredatoriile leaderului de echip se enumr:s coordoneze edinele i activitile echipei;s-i nvee pe membrii cum s procedeze;s promoveze i s susin sinergia echipei;

s ncurajeze participarea membrilor la activitile echipeifr a-i obliga;s duc la ndeplinire misiunile discutate n edine;s ajute echipa s-i monitorizeze i s-i evalueze

rezultatele;s asigure continuitatea lucrului n echip.

L ide ru l ec h ipe iide ru l ech ipe i


22/86


Managementul participativ se bazeaz pe ideea de a permiteangajailor s-i ajute pe manageri s ia decizii bune. ntregulconcept de sinergie se bazeaz pe ideea simpl c doucapete judec mai bine dect unul. Dac liderul echipei are

rolul de a ndruma, membrii echipei trebuie s-i asumeresponsabilitatea pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii.Datoriile membrilor echipei sunt: disponibilitatea de a-i exprima opiniile sau sentimentele; participarea activ; ascultarea cu atenie; gndirea creatoare; curajul de a solicita o pauz atunci cnd este necesar; protejarea drepturilor celorlali membri;

evitarea discontinuitilor n comunicare.

M em br i i ech ipe iem br i i ech ipe i


23/86


n unele organizaii promotorul este un membru deplin alechipei.Alte organizaii cred c promotorul trebuie s fie un expert sau

s dispun de cunotine vaste privind lucrul n echip.Exist trei tipuri de promotori:

Integratorul sau coordonatorul

Specialistul n activiti de grup Conductorul de edin.

Promotorul echipei


24/86


In tegratoru l sau coordonatoru l poate s joacerolul de asistent al liderului. ndatoririle acestuia constau ncoordonarea activitilor echipei i n comunicarea cupersoanele aflate n afara sferei de aciune a acesteia.

Spec ia l i s tu l n act iv i t i de g rup joac rolulpromotorului propriu-zis, acela de a facilita orientarea echipeictre proces. El nu este un membru permanent al echipei.Rolul su este acela de a instrui, antrena i susine echipa.

Conducto ru l de ed in este o persoan careconduce o edin de instruire sau un seminar unde nu este

necesar prezena unui promotor tradiional. El este un expertn problema sau domeniul dezbtut n edin.


25/86


n funcie de scopul pentru care sunt nfiinate putem aveaurmtoarele tipuri de echipe:

Echipe departamentale de mbuntire a cercetrii;

Echipe de mbuntire a proceselor saumultifuncionale; Cercuri de calitate; Echipe operative;

Echipe de lucru autonome sau autoconduse; Grupuri operative.

1.6 Tipuri de echipe


26/86


Ech ipa depar tamenta l de mbuntire estecompus din angajaii unui departament care sunt subordonaiaceluiai manager. Mai este denumit i echipa de lucruobinuit.

Echipele departamentale de mbuntire ncep de obiceiprin a efectua o analiz a activitii departamentului pentru aformula o misiune, pentru a stabili cine sunt beneficiariicompartimentului respectiv i indicatorii care vor fi utilizai

pentru evaluare.Aceast echip este condus de obicei de managerul dedepartament sau de un supraveghetor. Echipa se ntrunetepentru o or, o dat pe sptmn pe o perioad

nedeterminat. Sunt stabilite problemele departamentale i seva alctui o list de prioriti pentru rezolvarea lor.


27/86


Ech ipa de mbunt i re a proceselor saumultifuncional.

Sunt grupuri de lucru care adun mpreun oameni cuspecialiti funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau alivra mai bine un produs sau un serviciu.

Membrii echipei sunt alei de conducere, sau de persoaneimplicate profund n procesul vizat pentru mbuntire. n

unele cazuri se organizeaz scurte edine pe perioade maindelungate de una sau dou ore pe sptmn, timp de aseluni sau mai mult.

Echipa de mbuntire a proceselor identific problemele

de proces care vor fi corectate cu ajutorul unei echipeoperative. n timp ce echipa de mbuntire a procesuluifuncioneaz n continuare, echipa operativ se ntrunetedoar pn la rezolvarea problemei de proces semnalat.


28/86


Ce rcur i le d e c a l ita teSe refer la tipul de echip care a permis Japoniei s exceleze

n anii 1978. De asemenea acest lucru a iniiat micarea demanagement participativ din America de Nord aa cum secunoate azi.Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajai

aparinnd tuturor nivelurilor dintr-o organizaie care sereunesc periodic n mod voluntar pentru a discuta i a emiterecomandri cu privire la diverse probleme, de pild referitor lamodificarea practicilor de lucru.Caracteristicile operaionale ale cercurilor de calitate sunt

urmtoarele:Asocierea membrilor la cercurile de calitate are loc voluntar,membrii putnd opta oricnd pentru a se retrage;Membrii cercului sunt cei care selecteaz problemele pentru

a fi dezbtute i propun proiectele n vederea soluionrii lor;


29/86


Pentru a gsi soluiile problemelorconsiderate, membrii cecrurilor de calitate sefolosesc de cele 7 instrumente de baz alecontrolului de calitate:

Fia de nregistrare; Graficul; Diagrama Parreto Histograma

Diagrama cauze efect Diagrama de dispersie Fia de control

Soluiile sunt evaluate n termen de eficien a costurilor


30/86


Soluiile sunt evaluate n termen de eficien a costurilor.Descoperirile, soluiile i recomandrile cercurilor de calitatesunt prezentate managementului superior pentru comentarii iaprobare. Dac sunt aplicabile, recomandrile cercurilor de

calitate sunt implementate. Dac acest lucru nu este posibil,departamentul responsabil pentru punerea n aplicarea arecomandrilor, vor menine un dialog cu membrii cerculuiprivind progresul obimut n posibilitatea implemetrii

acestora. Odat implementate soluiile, cercul de calitate vamonitoriza efectele acestora i se va gndi la alte mbuntiriviitoare.


31/86


n ultimul timp popularitatea cercurilor de calitate a sczut attpe continentul nord american ct i n Europa. Printre cauzeleeurii micrii cercurilor de calitate se numr i urmtoarele:

sprijin managerial insuficient;pregtire inadecvat a leaderului sau a membrilor;publicitate intern necorespunztoare;rspuns managerial limitat fa de recomandrile cercurilor de

calitate;selectarea i discutarea unor probleme prea puin relevante.

Ech ipe le ope rat iveO echip operativ are sarcina de a rezolva o problem, dup

care ea se dizolv.Managerii aleg membrii echipei operative care sunt selecionaipe baza experienei lor n domeniul respectiv. Problema de rezolvatnu este de obicei urgent. Echipa poate organiza ntruniri scurte peparcursul unor perioade lungi de timp, sau dac problema este mai

presant, edine mai lungi ntr-un interval de timp scurt.


32/86


Echipe le de lucru autonome sau autoconduseEchipa de lucru cu management propriu este o echip care se

gestioneaz singur, fr intervenia conducerii superioare. Ea rspundede stabilirea bugetului propriu, de gestiunea resurselor sale, sau deangajarea sau concedierea personalului propriu.

Echipa de lucru autonom nu funcioneaz n orice condiii. Pentrusuccesul acestor echipe sunt vizate: natura sarcinii, compoziia grupului idiferite mecanisme de sprijin.

n ceea ce privete natura sarcinii, experii recomand ca sarcinileacesteia s fie complexe i stimulatoare care s solicite un grad ridicat deinterdependen ntre membrii echipei pentru a putea fi realizate. Echipaautonom are nevoie de o interaciune considerabil i de o marecoeziune ntre membrii lor. Pentru a ajunge la nelegerea i ncrederea

necesare, apartenena la grup trebuie s fie relativ stabil.O echip autocondus ar trebui s fie ct se poate de mic, pentru aminimiza problemele de coordonare i climat social.

Membrii unei echipe autonome trebuie s aib un nivel ridicat decunoatere, referitor la sarcina de ndeplinit i s dispun de abiliti

sociale pentru a putea comunica eficace i a rezolva conflictele.


33/86


n ceea ce privete diversitatea membrilor aceasta trebuies fie suficient de mare, pentru a aduce o varietate deperspective i abiliti fa de sarcina de realizat. Pe de alt

parte este necesar i o anumit omogenitate a membrilorpentru a putea lucra mpreun. Compoziia corespunztoare aunei echipe autoconduse se poate obine, permind acesteias-i aleag singur membrii pe baza unor criterii de selecie

clarificate n prealabil, pstrnd o anumit supraveghere dinpartea serviciului de resurse umane.Pentru ca echipa autocondus s devin i s se menin

eficace are nevoie de sprijin managerial. Suportul conduceriisuperioare se poate concretiza ntr-o instruire extensiv,asigurat membrilor echipei i ncurajarea acesteia n aciunilede observare, evaluare i consolidare a propriuluicomportament ndreptat spre scop.


34/86


are n general sarcina de a se ocupa de o problem foarteimportant. Membrii si se ntrunesc n edine lungi, uneoride pn la 12 ore pe zi, 7 zile pe sptmn pe o perioadscurt. Acestor echipe li se ncredineaz n general,rezolvarea unor probleme de importan major i de mareurgen. De obicei activitatea grupului are prioritate fa detoate celelalte activiti, care se desfoar n organizaie.

Grupurile operative se formeaz atunci cnd un proces deproducie este ntrerupt o perioad mai lung de timp dincauza unor probleme privind sigurana n exploatare. Grupuloperativ este format din manageri, participarea fiindobligatorie iar liderul i membrii grupului sunt selectai pebaza experienei n domeniul respectiv.

Grupul operativ


35/86


Regulile care privesc formarea echipei:Primul pas l reprezint definirea scopului echipei pe bazasubiectului sau a problemei ce va fi examinat. De asemenea

sunt specificate n termeni finali paii provizorii i unelentrebri cheie.Se vor descrie activitile cheie pe care se presupune cechipa le va ndeplini.La nevoie se solicit un plan de lucru, grafice, rapoarte iprezentri.Se identific rezultatele ateptate de la echip n termeni de

mbuntiri, economii, ctiguri sau beneficii.Se identific resursele disponibile echipei.

Se identific tipul i frecvena raportrilor i comunicrilorateptate din partea echipei, inclusiv cine trebuie s primeascextrase ale proceselor verbale i ale oricror rapoarteprovizorii ale echipei.Se precizeaz regulile la care echipa este ateptat s aderesau pe care trebuie s le cunoasc.


36/86


Se identific aptitudinile i capacitile necesare echipei

pentru a-i ndeplini sarcinile.Se identific nivelul de autoritate pe care l va avea echipa, cedecizii poate sau nu poate s ia i limitele bugetare. Atuncicnd o echip este format pentru a efectua o sarcin saupentru a rezolva o anumit problem, trebuie s i se atribuieun nivel clar de autoritate, definind limitele n care poateaciona n mod autonom. Chiar i n structurile tradiionale demanagement, autoritatea de a lua decizii, adesea nu este clar.La nceputul constituirii lor echipele i atribuie uneori mai

mult autoritate dect au cu adevrat nevoie.Se alege o echip de baz pentru a stabili agenda primeiedine i pentru a identifica primul pas.


37/86


Stabilirea calitii de membru al echipei. O echip poateinclude o ntreag unitate de lucru sau poate include oamenidin toat organizaia, inclusiv personal ce lucreaz cu ora, ipersoane din managementul de vrf. Ori de cte ori este

posibil este bine s se caute voluntari pentru a fi membri aiechipei. Oamenilor crora li se cere s fie membri ai echipei lelipsete adesea angajamentul fa de procesul desfurat nechipe i acioneaz pentru a submina procesul echipei. Dac

nu exist voluntari pentru a ocupa un loc vacant echipa trebuies caute alte soluii. Exist momente favorabile i momentenefavorabile pentru a introduce un nou membru n echip. ngeneral o echip care are probleme, sau a intrat deodat ntr-onou faz de dezvoltare, nu va ntmpina prea bine un noumembru. Cu ct este mai mare procentul membrilor noi dintr-o

Determinarea mrimii optime a echipei Dac scopurile i


38/86


Determinarea mrimii optime a echipei. Dac scopurile isarcinile echipei sunt complexe i necesit aptitudiniconsiderabile, echipele mici de 6-12 membri sunt cele maieficace. Dac sarcinile sunt relativ simple i redundante

echipele pot fi suficient de mari pentru a se concretiza n cevace poate fi condus. Dac echipa este responsabil pentru osarcin care necesit mult know-how tehnologic, mrimeaechipei trebuie s fie destul de mare pentru a include oamenii

care pot efectua munca precum i pe cei care conduc sauchiar proiecteaz produsul.


39/86


Privind orientarea noilor membri, cade n responsabilitateaechipei i nu a noilor membri. Orientarea trebuie s aib loc n

termen de 30 de zile de la plasarea ntr-o echip, i trebuie sinclud: o vedere general asupra instruciunilor specificeacelei achipe;

o analiz a istoriei echipei i a scopului ei nformare; o analiz a proceselor verbale ale echipei, cusublinierea deciziilor luate de curnd; mprirea tuturor informaiilor i datelimportante; o discuie asupra rolurilor i responsabilitilorconvenite la nivelul echipei.


40/86


Privind scoaterea unui membru din echip, reprezint un act

de foarte mare semnificaie att pentru membru ct i pentruechip. Cnd unei persoane i se cere s prseasc oechip sau prsete o echip din proprie iniiativ rmnela latitudinea echipei s fac fa situaiei ct mai bine cuputin. Odat ce echipa a ajuns la concluzia c un membru

al echipei nu lucreaz eficace, se va recurge la aceaprocedur format din 3 etape:

1. Acordul su de a consulta lista ajut-obstrucioneazcare definete comportamentele acceptabile i inacceptabile

n echip i cer angajamentul membrului de a se schimba;2. Dac membrul refuz s respecte angajamentul liderulechipei i observatorul de proces aduc rezultatul ntlnirii nfaa echipei pentru discuii. Este necesar o decizie unanimdin partea echipei pentru a scoate un membru din echip.


41/86


3. Liderul echipei sau cineva desemnat de echip se ntlnete cu membrul dificil i i transmite decizi

echipei.Cercetrile au scos n eviden faptul c nu este deprea mare folos invitarea membrului pentru o edin finalpentru a ncerca s se rezolve lucrurile.

Cnd o persoan este scoas dintr-o echip ne putematepta la o reacie puternic din partea restului echipei.Eliminarea unui membru al echipei scoate la iveal nivelulatins de anxietate, asociate cu nevoia de aprobare i afiliere.


42/86


Com por tame nte ca re a ju t munc a n ech ip :Punctualitatea;

Participarea;Angajarea n comunicri deschise, oneste;Ascultarea pentru a nelege;Vorbirea pentru a fi neles;

Respectarea programului;Atitudine optimist, pozitiv fa de echip;Se critic ideile i nu membrii;S se in de cuvnt;S ia problemele n serios;S fie oameni de ncredere;S fie responsabili;S spun ceea ce gndesc i simt;S foloseasc expresii i gnduri ca noi, i nu eu;


43/86


S-i arate angajamentul pentru ca lucrurile smearg; S aib simul umorului;

S-i stabileasc roluri clare, definite; S-i fixeze obiective i termene de realizarerealiste; S distribuie munca n mod egal.

Comportamente care obstrucioneaz munca echipei: Atitudine negativ i foarte critic; Atac la personalitate; Comportament dominant, manipulator; Folosirea de njurturi i expresii nepotrivite; Schimbarea subiectului; Interpretarea celor spuse de alii n modselectiv; A fi de acord cu totul;


44/86


Cutarea simpatiei; Neatenia i manifestarea plictisului;

Utilizarea expresiei voi; Judecarea altora; Preocuparea cu altceva n edine, caredistrage atenia.


45/86


Aspec te p r iv ind cerer i le de dem is ieOri de cte ori apare o cerere de demisie, echipa trebuie

s fac toate eforturile pentru a efectua o ntrevedere final,

pentru a determina, a scoate la iveal de ce i-a dat demisiamembrul respectiv. n cadrul acestui interviu se vor punentrebri de genul:De ce ai decis s prseti echipa?Cum a funcionat procesul pentru tine?

Ce trebuie mbuntit?Ce ar trebui s rmn la fel?Ai simit c ai avut parte de o instruire adecvat?Ai simit c ai avut sprijin din partea echipei?

Ce ai schimba n felul n care echipa abordeaz sarcinile?Ce ai schimba n felul n care echipa trateaz relaiile?Exist probleme pe care nu puteai s le discui n cadrulechipei i pe care vrei s le discui acum?Dac se schimb circumstanele te-ai gndi s te ntorci nechip? De ce da? De ce nu?.


46/86


Cau z e a le eecu lu i ech ipe i

Structura ei este incompatibil cu structura organizatoricierarhic;Duce lipsa unui sprijin i angajament vizibil din parteamanagementului;Se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor n detrimentul

muncii de mbuntire a relaiilor dintre membri;Membrii ei nu au autodisciplin i nu-i asumresponsabilitatea pentru propriile lor aciuni i comportamente;Echipa are prea muli membri i duce lipsa unei structuriputernice, necesare pentru a face fa unei echipe mari;

Echipa a avut parte de o conducere precar din interiorulsau/i exteriorul echipei;Organizaia nu a putut s utilizeze eforturile echipei n vreunmod folositor;Membrii nu au fost instruii ndeajuns.


47/86


II. FORMAREA ECHIPEI

2.1 Etapele dezvoltrii echipeiModelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a

echipei presupune cinci stadii: formarea, etapa de agitaie,normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii.

Formarea n aceast etap apare un grad considerabil de anxietate.

Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la

rolurile atribuite - mai ales la natura rolului de conducere -i laresursele care le stau la dispoziie. Indivizii din cadrul echipei cautinformaii despre ali membri, mai ales legate de background-ulacestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s

o execute.


48/86


Deasemeni, membrii vor cere informaii despre regulile carevor influena metodele de lucru. n acest stadiu incipient,participanii pot fi relativ precaui cu privire la informaia pecare o divulg. Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza,prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai importantsarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.


49/86


Etapa d e ag i ta ie n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i

subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea i/saucompetena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale

ncercri de dominare din partea conducerii. Membrii pun subsemnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii impuse.

De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa, indivizii semanifest intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu secaracterizeaz i prin onestitate i deschidere n rezolvareadivergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea

nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturorparticipanilor asupra obiectivelor comune. De asemenea,trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip istrategiile de rezolvarea e conflictelor.


50/86


N o r m a r e a n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa

ncepe s abordeze sarcina din perspectiva unei cooperripozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Aparnorme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare lacomportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc

mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-se o reea desprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipeiasumarea unei responsabiliti mai mari cu privire laplanificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli i

ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. Estimportant s se impun norme n conformitate cu nevoileorganizaiei, pentru c echipele ar putea stabili i reguli

mpotriva unei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarealipsei de punctualitate la lucru sau a absenei la edine).


51/86


Etapa de func ionareMembrii echipei ncep s vad rezultatele date de

concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii comune.Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creiaindivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai.Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecare zi,membrii realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acestnivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru caechipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cumediul n care acioneaz.


52/86


nt reruperea act iv i t i iLa acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp,

membri importani vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi

finalizate sau ntrerupte. Este important ca efectele acestorschimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute: unele potregresa la stadii anterioare n funcie de nivelul de maturitate,stabilitate i rata schimbrilor.

Nu toate grupurile urmeaz aceast schem. Putem constata, nunele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, ladiverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru prinintroducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scopbine definit, obinerea unor consecine satisfctoare (eventual,creative) de pe urma rezolvrii conflictelor, impunerea unor roluriclare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcionri aechipei i a unei despriri constructive i moderne dupndeplinirea sarcinii.

Pentru succesul unei echipe este necesar asigurarea unei

componene adecvate, acordnd atenie modalitilor de selecie. 1 .Coo rdona to ru l


53/86


Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. Eltrebuie s fie ncreztor, tolerant, autoritar i dedicatscopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndetepozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta i efortulcelorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s iasculte pe membri, dar destul de ferm n respingerea

sfaturilor acestora. Nu se remarc ntotdeauna i, n general,nu este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite.


54/86


2 . Mode latoru lModelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o

energie debordant i o motivaie puternic de a avea succes,

scopul su fiind victoria. Modelatorul este dedicat realizriiscopurilor, modelndu-i pe ceilali n aceast direcie. Va provoca,susine sau dezaproba, afind agresivitate n urmrirea elului.Prezena n echip a doi sau trei modelatori poate duce la conflicte,suprri i dispute interne.

3 . Generatoru l de ide iEste specialistul n generarea ideilor cu un coeficient de

inteligen foarte ridicat, o persoan introvertit, dar n acelai timp

dominant i original. Generatorul de idei are o atitudine radicalfa de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Se preocup n special de chestiuni importante i nu de detalii. Punctele saleslabe sunt combativitatea i tendina de a nu da importandetaliilor practice.

4. A nal istu l resurse lor


55/86


Este vorba de individul care nu st niciodat n birou, dect celmult atunci cnd vorbete la telefon. Este persoana care analizeazansele i stabilete contacte. Analistul resurselor este un bun

negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideilealtora. Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierea legturilori cercetarea resurselor din afara echipei. Defectele sesizate sunttendina de fi fascinat de o idee urmat de pierderea interesului ifaptul c nu constituie o surs original de idei.

5. Real i zator ii sau ce i care implem enteazAcetia sunt contieni de obligaiile externe, se caracterizeaz

prin disciplin, contiinciozitate i au o imagine pozitiv despre ei nii. Sunt practici i calculai, ncreztori i tolerani, respectnd

tradiiile existente. Prezint un grad sczut de anxietate i autendina de a lucra n echip n mod realist i practic.Implementatorii dein de obicei responsabilitatea n organizaiile maiextinse. Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac, de exemplu,disciplinarea angajailor. Sunt indivizi conservatori, inflexibili i

refractari la noi posibiliti. 6 . Mo n i to ru l sau Eva luatoru l


56/86


Este vorba de o persoan raional, prudent i inteligent carenu este atras de succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilorimportante, pentru c este capabil s evalueze propunerile

concurente. Nu se las convins de argumente emoionale,demonstrnd seriozitate, rbdare n lucru i n luarea deciziilor i ngeneral nu greete. Punctul lui slab este constituit de faptul cpoate prea plictisitor sau chiar exagerat de critic.

7 . An im atoru l de ech ipIntervine n mod util pentru a aplana divergenele politice ipentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze efortul sprerezultate pozitive. El ridic moralul grupului i permite altorparticipani s contribuie eficient la realizarea proiectului. Abilitile

lor diplomatice, mpreun cu simul umorului, sunt preuite de restulechipei. Sunt persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizimai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii i deschiderii ctreoameni care i caracterizeaz, n momente de criz sunt indecii i

ezit s fac lucruri care i-ar putea rni pe ceilali.


57/86


8. F ina l i zator i iFinalizatorii sunt cei care pun punctul pe i. Acord

deplin atenie detaliului i terminrii complete a sarcinii.

Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu suntinteresai de succese extraordinare.

9 . S pec ia l i s tu lSpecialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului echipei. Sunt, n general, persoaneintrovertite, nelinitite, care se dedic n totalitate muncii.Punctele slabe sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa de

ndatoririle altora.


58/86


2.3 Deprinderi, cunotine i abilitinecesare lucrului n echipDeprinderile sociale cuprind:capacitatea de ascultare activ - receptivitatea la ce spunceilali i abilitatea de a pune ntrebri;

comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare,innd cont de receptor, mesaj i mediu;vigilena social - contientizarea reaciilor celorlali i

nelegerea felului n care se comport;

autocontrolul - sensibilitatea fa de efectele pe care le arecomportamentul nostru asupra celorlali;altruismul- efortul de a-i ajuta pe colegi;cldura i cooperarea;rbdarea i tolerana - acceptarea criticilor i rezolvareacalm a frustrrilor.


59/86


Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentruperformana echipei i ar putea constitui criterii de selecie amembrilor.

Angajaii din cadrul unei echipe trebuie s posede

abiliti legate de execuia sarcinii att individual, ct i n grup,deoarece acestea sunt importante pentru atingereaperformanei. Specialitii susin c funcionarea eficientdepinde de abilitile fiecruia, punnd accent pe capacitatea

membrilor de a ti s munceasc n echip, care cere mai multdect executarea individual a unei sarcini. Au fostindentificate dou arii largi de deprinderi, conform studiilorasupra funcionrii echipei (CDA interpersonale i CDA deautoadministrare), care cuprind 14 CDA specifice lucruluieficient n echip.


60/86


2.4 Diversitatea membrilor echipeiCt de diferii sau asemntori trebuie s fie membrii unei

echipe ? Dac au background, opinii, experiene i valori similare,este probabil ca ei s treac prin fazele de normare i agitaie foarterapid, s ntrein relaii bune i s-i fac treaba eficient. Dac

indivizii sunt foarte diferii, vor descoperi c, la nceput, mai ales ntimpul primelor dou etape amintite, apar conflicte puternicereferitoare la modul n care se neleg i cad de acord asupraobiectivelor, conducerii i rolurilor n echip. n timp,ns,diversitatea mai mare de perspective le va oferi preri i cunotine

care vor contribui la rndul lor la luarea unor hotrri mai bune, lainovaii mai multe i la un nivel mai ridicat de eficien.

Prin urmare, tendia membrilor i a conducerii este aceea de acrea grupuri omogene. Acest lucru, ns, se pune sub semnulntrebrii din punct de vedere al eficienei inovaiei.


61/86

2.4.2 Diversitatea relaiilor

VrstaSexul

Vechimea echipeiDiferenele culturale


62/86


III. MANAGEMENTUL ECHIPEI

Managementul echipei este realizat de liderul echipei.Acesta are trei ndatoriri generale: crearea condiiilor care sasigure ndeplinirea sarcinii, formarea i meninerea unitiiechipei i instruirea i susinerea echipei n vederea

succesului.Crearea condiiilorFormarea i meninerea unitii echipeiInstruirea i susinerea echipei n vederea succesului


63/86


3.1 Cele trei elemente ale conducerii unei

echipe

1.Rolul de leadership

Acesta se refer la procesul de iniiere a unor interveniistrategice adecvate, motivrii i ndrumrii echipei. Liderul i

ncurajeaz pe angajai s colaboreze i s se susinreciproc, convini de faptul c grupul are capacitatea i

puterea de a executa sarcina propus.Leadershipul presupune intuiie, judecat de finee i risc. Deasemenea , cere ncredere i chiar carism.


64/86


2 . R o lu l d e m a n a g e m e n tManagementul se refer la stabilirea i recapitularea

regulat a obiectivelor comune, a rolurilor membrilor i astructurii echipei precum i la asigurarea fedback-ului formal

cu privire la activitatea desfurat. Managerul trebuie scerceteze dac indivizii sunt contieni de nivelulperformanei lor.

Managementul echipei nseamn impunerea unorobiective comune, precise. Managementul trebuie s asigureun nalt grad de concordan ntre obiectiveleorganizaionale, orientarea i scopul echipei. Se impuneredactarea unui raport care s clarifice aceste elementemembrilor grupului i organizaiei, fcnd posibile evaluarea

succesului echipei.


65/86


3 . Ro lu l de i ns t ru i re a ech ipe iInstruirea se refer la facilitarea i managementul proceselor

zilnice care au loc n echip, presupunnd mai degrabascultare dect administrare. Dac managementul se axeazpe supraveghere, pe acordarea feedback-ului i comunicareainformaiilor referitoare la ntreaga organizaie, instruirea este

un proces mai puin formal, n care instructorul ascult, dsfaturi, ndrumri i sugestii membrilor.


66/86


3.2 Capcane pentru leaderii de echipAu fost identificate cinci tipuri de capcane care pot

determina eecul liderilor:

l. Numirea colectivului de munc echip ", dar tratareamembrilor n mod individual

2. Exacerbarea sau diminuarea autoritii3. Simpla formare a unui grup mare4. Desemnarea unor obiective interesante, fr a acorda

atenie sprijinului organizaional5. Convingerea c membrii au deja competena necesarlucrului n echip

5.3 Drepturile membrilor echipei


67/86


Echipei i este de ajutor ntocmirea unei liste a drepturilor

mambrilor echipei. Drepturile pot fi afiate pentru a pune naplicare comportamentul dorit. Drepturile tipice sunt:Avem dreptul s sprijinim membrii din punct de vedereemoional n timp ce nu suntem de acord cu ei din punct devedere intelectual;Avem dreptul s criticm ideile ns nu i oamenii;Avem dreptul s spunem ceea ce credem indiferent deprerile celorlali;Avem dreptul s nvm din conflicte;

Avem dreptul de a ne atepta de la ceilali s ncerce s numai evite aceste conflicte;Avem dreptul de a ne atepta de la membri s ncerce sparticipe i s munceasc activ;

Avem dreptul de a ne atepta s fim membri egali;

Avem dreptul de a ne atepta ca oamenii s-i lase puterea la


68/86


Avem dreptul de a ne atepta ca oamenii s i lase puterea laua echipei;Avem dreptul s ne exprimm sentimentele fr a fi

contrazii;Avem dreptul ca procesul s dureze mai mult i c periodic sfacem greeli;

Adesea membrii echipei au ateptri nerealiste cu privire laprocesul acesteia. Ateptrile trebuie reliefate i discutate n modregulat pentru a evita dezamgirea.Ateptri nerealiste. Membrii echipei se vor apuca serios de treabi vor fi de ajutor fr a li se cere asta. Nimeni nu va fi concediat.

Totul va fi minunat. Toi se vor sprijini reciproc asupra tuturorproblemelor.Ateptri realiste. Membrii echipei se vor apuca serios de treab ivor fi de ajutor atunci cnd li se va cere. Acest proces odat nceputnu se va mai termina niciodat. Lucrurile au mers mai prost dect au

mers vreodat. Toi sunt stresai. Nu se vor ntoarce la vechiul stil. VI. CONFLICTUL N CADRUL GRUPURILOR


69/86


6.1 Definirea conflictuluiConflictul este o stare de tensiune creat ntr-o form deinterrelaii sau n confruntare de opinii diferite individuale sau

de grup. Pentru contextul locului de munc conflictul poate fidefinit ca procesul n care indivizi sau grupuri simt c aliindivizi sau grupuri frustreaz sau intenioneaz s-i frustreze

de palnurile, idealurile sau obiectivele lor.


70/86


La nivel organizaional se pot distinge patru tipuri de conflicte:Conf l ic tu l de in terese poate aprea atunci cnd opersoan sau un grup dorete un rezultat diferit de cel urmritde ceilali. Este o ciocnire de interese din care doar unele vor fiurmrite.Con f l ic tu l c ogn i t iv apare n cazul n care o persoan seafl n faa unor informaii care sunt n contradictoriu cu

cunotinele sau opiniile pe care le are.Conf l ictu l a fect iv apare atunci cnd sentimentele iemoiile unei persoane sau grup de persoane suntincompatibile cu cele ale altora. Acesta este cazul situaiilor

cnd dou persoane nu reuesc pur i simplu s se neleag.Conf l ic tu l compor tamenta l care apare atunci cnd opersoan sau un grup de persoane fac ceva care esteneacceptabil pentru ceilali.


71/86


Conflictul poate aprea la patru niveluri:intrapersonal, interpersonal, ntre grupuri i ntre

organizaii:

Conflictul intrapersonal Conflictul ntre grupuri Conflictul interorganizaional


72/86


.3 Tactici ineficiente de abordareconflictelorPasivitateaMsurile birocraticePasivitatea mascatDiscreia

Asasinarea personajului

6.4 Strategii pentru prentmpinarea


73/86


conflictelorDeclararea scopurilor organizaiei i comunicarea

acestora ctre toi angajaii. Concentrarea pe obiectivelentregii organizaii ar trebui s previn conflictul de interese.

Promovarea unei politici de sarcini de serviciu stabile,

bine structurate, clar definite i acceptate de angajai.Probabilitatea de apariie a unui conflict apare odat cucreterea ambiguitii responsabilitilor.

Favorizarea comunicrii ntre grupuri. Recepionareadefectuoas a motivaiilor dorinelor sau capacitilor celor din

jur, deseori conduc la apariia conflictului.


74/86


Strategii pentru aplanarea conflictelor Separarea fizic. Utilizarea regulilor i regulamentelor.

Utilizarea integratorilor. Confruntarea i negocierea. Consultarea cu tere pri. Rotaia cadrelor.

6.6 Tipuri de conflicte


75/86


Exist trei tipuri de conflicte care pot aprea ntr-o echip:

cele legate de sarcin, cele referitoare la procesele din grup icele interpersonale. Conflictele legate de sarcin nuntotdeauna sunt nocive, ba dimpotriv, n echipele creative iproductive sunt chiar dezirabile. Diversitatea grupului idiferenele de opinie cu privire la cele mai bune mijloace de a

satisface nevoile clienilor ar trebui s fie o surs de calitate,performan i ingeniozitate.

.7 Rezolvarea conflictelor din echip


76/86


Dintre cele cinci modaliti existente (evitare, forare,compromis, acomodare i colaborare), doar unul este eficient.

n cazul n care evitm conflictul nici una dintre pri nu-iatinge scopul i conflictul va reaprea mai trziu. n cazul n

care adoptm varianta acomodrii, ceilali i ndeplinescdoleanele i noi nu. Dac form s ctigm cu orice pre,nevoile celorlali rmn nerezolvate, genernd apariiaresentimentelor, care se vor manifesta n viitorul conflict.

Compromisulpare fi o soluie bun, dar nimeni nu capt ntotalitate ce vrea. Totui este mai avantajos dect celelalte treiposibiliti. Putem colabora pentru a gsi o rezolvare creativcare s mulumea ambele pri: soluia de tip ctig-ctig".


77/86



78/86


Specialitii descriu patru etape ale negocierii etice principiale n scopul rezolvrii nenelegerilor. Mai nti, este necesar sizolm persoanele de problem. Nu trebuie s facem greealade a-i considera vinovai pe indivizi n sine. Fiinele umane i

explic, de obicei, comportamentul celorlali n raport cupersonalitatea lor mai degrab dect cu o anumit situaie.Psihologii numesc aceasta eroare fundamental deatribuire". n al doilea rnd, trebuie s acordm atenie

intereselor persoanelor n conflict, i nu poziiilor lor. n altreilea rnd, trebuie s gsim soluii care s fie beneficepentru ambele pri. n al patrulea rnd, trebuie s insistmasupra criteriilor obiective pentru a ne asigura c se ajunge lao concluzie just n urma negocierii i nu la o decizie luat cu

fora.


79/86


6.8 Conflicte interpersonalePersonalitatea este important pentru funcionarea i pentrurolurile echipei, care are, personalit specifice grupurilor".Unii indivizi pot domina, avnd aptitudini de lideri n rol demodelatori, n timp ce alii sunt mai creativi care ocup roluride generator de idei". Dac n echip avem doi modelatori,apar conflicte, de vreme ce acetia pot avea preri diferite cu

privire la orientare grupului.

Uneori disputele dintre indivizii din echip nupot fi puse pe seama rolurilor, tipurilor depersonalitate sau a factorilor organizaionali.Nemulumirile apar i dificultile trebuierezolvate.


80/86


Exist patru tipuri de reacie n faa unuiconflict cu alt membruPrimul este s fim pasivi,A doua strategie estepasivitatea agresiv,Al treilea mod de abordare este agresivitatea,

A patra strategie a fost numit asertivitate.


81/86


6.9 Disfunciile muncii n echipExist cinci disfuncii de baz ale muncii n echip: absena

ncrederii, teama de conflict, lipsa angajamentului, evitarearesponsabilitilor i neatenia la rezultat.

Absena ncrederii.

Teama de conflict. Lipsa angajamentului. Evitarea responsabilitilor. Neatenia le rezultate.


82/86


7.3 Formarea ncrederiiDouglas Mc Gregor a definit ncrederea ca fiind cunoaterea

faptului c nu vei profita pe nedrept de mine n mod deliberatsau accidental, voluntar sau involuntar. Nivelul nostru de

ncredere este bazat pe faptul dac percem un echilibru ntreceea ce noi dm ntr-o situaie i ceea ce primim din ea. Dac

membrii echipei vd un echilibru ntre ceea ce dau i ceea ceprimesc, nivelul ncrederii lor va fi mare.


83/86


Cum se rsfrnge ncrederea asupra unei echipe: membrii echipei nu-i ndeplinesc promisiunile, sau

fac promisiuni dearte; membrii echipei au ateptri ascunse despre ceea ceva fi i ceea ce nu va fi realizat; membrii vorbesc unuii despre ceilali n afara

edinelor; membrii formeaz clici i subgrupuri; exist o competiie ntre echipele din aceeaiorganizaie.Cu ct exist mai mult nencredere ntr-o echip cu att

fiecare membru va avea nevoie s simt c are controlul i vavedea lipsa de ncredere ca pe o ameninare cu grad variabil.


84/86


Pentru a reduce ameninarea, membrii echipei i pot exersaputerea ntr-un numr variat de feluri:

puterea real i adecvat: puterea care a fost dat nmod deschis i legitim individului de ctre echip; puterea expertului: puterea ce apare ca rezultat alaptitudinilor, expertizei i experienei individului; puterea dat de poziie ce rezult dintr-un titlu sauautoritate pe care un membru al echipei o are n afara echipei; puterea prerii de sine care vine din ncredereainterioar i din forele proprii ale membrului echipei;

puterea competitiv: puterea ce apare din nfrngereaunui opozant fiind mai agresiv din punct de vedere verbal ifizic; puterea vinei: care putere vine din ai face pe ceilali s

se simt vinovai pentru ceea ce au fcut sau nu au fcut.

Cu ct o persoan are mai mult control ntr-o organizaie cu


85/86


att are de renunat la mai mult putere pentru a fi un membrueficace al echipei.

Pentru un preedinte de companie, renunarea la controlnseamn s rein n mod deliberat punctele de vedere propriii s permit echipei, s cheltuie timp pentru a gsi rspunsulcorect i nu s-l furnizeze el.


86/86

PE SAPTAMANA VIITOARE !!!!PE SAPTAMANA VIITOARE !!!!

1 curs master opac sapt 8

Documents