1

Tema 2 Analiza muncii

1. Analiza muncii: scopuri, modalităţi de abordare, metode şi instrumente

2. Rezultatele analizei muncii

3. Utilizarea rezultatelor analizei muncii

2

2.1. Analiza muncii: scopuri, modalităţi de abordare, metode şi instrumente

• Analiza muncii – baza tuturor demersurilor de cunoaştere şi intervenţie în domeniul muncii. În prezent este considerată ca de la sine înţeleasă dar, din acest motiv, este de multe ori confuză, prost făcută sau, pur şi simplu, ignorată.

• Există mai multe scopuri ale analizei muncii, în funcţie de domeniile deservite în managementul resurselor umane într-o organizaţie – evaluarea în vederea stabilirii grilei de salarizare (aportul

postului în totalul activităţilor din organizaţie); – dezvoltarea de criterii de evaluare a performanţei în muncă,

proiectarea şi reproiectarea muncii, formarea personalului; – identificarea cerinţelor muncii în vederea recrutării şi selecţiei.

3

Cadrul analizei muncii

Analiza muncii

Evaluarea tipului de muncă

Descrierea tipului de

muncă

Cerinţele tipului de muncă

Salarizare Dezvoltare de criteriiEvaluarea performanţeiProiectarea/ reproiectarea munciiFormare

SelecţiePlasare

Fig

4

Definiţii moderne ale analizei muncii

• Analiza muncii este un demers de colectare de date despre activitatea umană într-un loc de muncă, într-un tip de muncă sau într-o ocupaţie/ profesie, referitor la unul sau mai multe aspectele de mai jos: atribuţii şi sarcini, comportamente observabile şi măsurabile ale persoanei, scopurile activităţii, tehnologia utilizată, rezultatele activităţii, mediul muncii.

• Două accepţiuni distincte:

– proces de identificare a variabilelor relevante care contribuie la realizarea atribuţiilor unui post, tip de muncă sau ocupaţie;

– rezultat al analizei formalizat sub forma unor documente în care sunt sintetizate informaţii colectare în acest proces.

5

Scopurile analizei muncii

• Descrierea comportamentului de muncă şi înţelegerea interacţiunilor între om, utilaj, mediul muncii.

• Explicarea cauzală a comportamentului de muncă, predicţia performanţelor şi ameliorarea lor prin formare.

6

Metode şi instrumente de analiză utilizate şi tipuri de date obţinute

• Metode calitative – observare pe baza unui ghid de observaţie, înregistrare video/ audio şi analiza înregistrării, interviuri (preliminare, cu experţi, cu deţinătorul postului, interviu de explicitare în analiza înregistrărilor), chestionar structurat, jurnal de bord, diagrame de flux, analiza incidentelor critice – identificarea aspectelor relevante ale activităţii într-un post sau un timp de muncă (job).

• Metode cantitative – cronometrare, date numerice referitoare la aspecte ale muncii – timpul de execuţie al unei operaţii, numărul de erori/ accidente/ incidente într-un interval de timp, numărul de sarcini sau activităţi pe parcursul unei zile de muncă, frecvenţa şi durata lor etc.

7

Surse de informaţii în analiza muncii

• Două categorii de surse: – surse primare, care sunt consultate în vederea prezentei analize, cu metode şi

instrumente construite special pentru acest demers – surse secundare – diferite documente, studii anterioare, etc., care nu au o

legătură directă cu, dar conţin date utile prezentei analize. • Surse primare:

– Persoana angajată pe post (observaţie, înregistrare audio-video, interviu, chestionar de analiză).

– Şeful imediat superior (interviu, chestionar de analiză).– Un expert tehnic (senior în muncă) - (interviu, chestionar de analiză).– Un formator din organizaţie sau din organisme furnizoare de formare

profesională - (interviu, chestionar de analiză).– Clienţi sau consumatori (aşteptări, reclamaţii) - (interviu, chestionar de satisfacţie

în legătură cu produsul, serviciul utilizat).• Surse secundare:

– Documente prescriptive ale organizaţiei (manuale tehnice ale utilajului, instrucţiuni de protecţia muncii, regulamente interne).

– Analize anterioare ale muncii (fişe de post, profiluri ocupaţionale, profesiograme), analiza unor incidente critice, analiza cauzelor accidentelor de muncă.

8

Niveluri de analiză a muncii/ unităţi de analiză

• Atribuţii (duties): analiza a 10-12 sarcini principale ale unui post; util în evaluarea postului, în clasificare şi în analize cu un grad mai mare de generalitate.

• Sarcini (tasks): analiza oricărei activităţi realizate pentru atingerea unui scop. • Mişcări (elemental motions) – totalitatea actelor efectuate pentru îndeplinirea

uneia sau mai multor sarcini; util pentru proiectarea muncii, ergonomie, formarea novicilor.

• Dimensiunile muncii (job dimensions) – procesele senzorio-motorii şi cognitive ale persoanei (funcţii de bază şi funcţii operaţionale în sistemul om-maşină-mediu, n.n.).

• Cerinţele muncii (job requirements) – abilităţi cognitive, interese, trăsături de personalitate necesare pentru executarea atribuţiilor şi sarcinilor.

• Analiza funcţională a muncii (functional job analysis) – scalarea importanţei sau intensităţii unor cerinţe şi dimensiuni ale muncii, interacţiuni cu date, persoane sau obiecte – ce sarcini îndeplineşte persoana şi cum le îndeplineşte.

• Scalarea cerinţelor muncii (scales applied to worker trait requirements) – caracteristici ale persoanei; utilă pentru specificaţiile postului şi recrutare şi selecţie.

9

Modalităţi de abordarea analizei muncii - 1

• Analiza orientată spre muncă

• Analiza orientată spre om

• Analiza orientată pe muncă şi om (hibridă)

• Analiza orientată spre competenţe

10

Modalităţi de abordarea analizei muncii - 2

• Analiza orientată spre muncă – sunt studiate sarcinile şi atribuţiile ocupantului postului; de obicei sunt generate sute de descrieri de diferite sarcini de către persoane considerate expert în muncile respective, iar ocupanţii diferitelor posturi bifează sarcinile care sunt îndeplinite în posturile lor, eventual pe o scală de importanţă (gradul de importanţă pentru un anume post) sau de frecvenţă (cât de des sunt îndeplinite acele sarcini), sau de timp alocat din totalul timpului de muncă (care este durata lor). Posturile sunt văzute ca un cluster de atribuţii care subordonează, la rândul lor, fiecare, un număr de sarcini de muncă, formate din mai multe activităţi, compuse fiecare din elemente (mişcări, raţionamente, decizii etc.).

• Niveluri ierarhice de analiză pt poliţist: – Atribuţie – arestarea suspecţilor.– Sarcini – descinderea la domiciliul suspectului, efectuarea arestării, aducerea la

sediul poliţiei.– Activităţi – pentru efectuarea arestării – punerea cătuşelor.– Elemente – pentru punerea cătuşelor există o secvenţă standard de mişcări prin

care se pun cătuşele. • Exemple de instrumente din această categorie: Inventarul de sarcini (TAI -

Task Inventory Approach); Analiza funcţională a muncii (FJA - Functional Job Analysis); la noi COR (Clasificarea Ocupaţiilor din România) şi, parţial, Profilele ocupaţionale.

11

Modalităţi de abordarea analizei muncii - 3

• Analiza orientată spre om – sunt vizate în primul rând caracteristicile factorului uman (şi mai puţin cerinţele muncii):

– cunoştinţele, aptitudinile, abilităţile, trăsăturile de personalitate necesare pentru a realiza atribuţiile unui post, unui tip de muncă sau unei ocupaţii.

– Unul dintre cele mai cunoscute instrumente este JEM – Job Element Method prin care sunt identificate caracteristicile umane asociate performanţelor ridicate într-un domeniu de activitate (aici „element ” este utilizat în accepţiunea de comportament general, nu de mişcare, act).

– Experţii dintr-un anumit domeniu fac o listă de caracteristici necesare unei bune performanţe (elemente şi sub-elemente), care sunt secondate de exemplificări cu comportamente relevante pentru performanţa ridicată. O deficienţă a acestei abordări este lipsa unei legături clare între „element” şi o cerinţă particulară a muncii şi faptul că se fac inferenţe despre caracteristici dezirabile, în locul focalizării pe comportamentele observabile şi măsurabile

• Exemple de instrumente din această categorie: Chestionarul de analiză a postului (PAQ – Position Analysis Questionnaire), care cuprinde următoarele dimensiuni ale muncii: Input informaţional, Procese mintale, Output - rezultatele muncii, relaţii cu alte persoane, Alte caracteristici ale muncii (194 de itemi). Ocupantul postului sau expertul evaluează importanţa fiecărui item pentru postul în analiză, în termeni de frecvenţă, relevanţă, durată..

12

Modalităţi de abordarea analizei muncii - 4

• Analiza orientată pe muncă şi om (hibridă) – utilizează evaluări ale cerinţelor muncii şi ale caracteristicilor muncitorului.

• Analiza orientată spre competenţe – sunt identificate competenţele necesare pentru a executa munca la niveluri optime de performanţă: minim, optim, excelent; serveşte la identificarea nevoilor de formare şi la proiectarea dispozitivelor de formare la locul de muncă.

13

Analiza postului şi a tipului de muncă

• Descrierea muncii (Job description) – cuprinde rezultatul analizei centrate pe muncă în termeni de atribuţii, sarcini, activităţi, elemente.

• Specificaţiile/ cerinţele/ muncii (Job specification) – cuprinde cunoştinţele aptitudinile, abilităţile şi alte caracteristici individuale necesare pentru o bună performanţă în munca respectivă.

• Fişa postului este un document intern organizaţiei care cuprinde atât atribuţiile şi sarcinile unui post, cât şi cerinţele specifice/ specificaţiile muncii. De regulă, fişa postului are următoarele rubrici.

14

Dezvoltarea de criterii

• Criteriul este o variabilă – aspect, însuşire, principiu – pe baza căruia se face o apreciere, evaluare, comparare, grupare, clasificare. Folosim zilnic criterii pentru a decide daca ceva sau cineva ne place sau nu ne este util sau nu.

• Criteriul este ceva ce ne ajută să gândim: cuvântul vine din grecescul „krinein” – a gândi şi „kriticos” – capabil de a discerne, de unde derivă latinescul „criterium” aflat la baza familiei de cuvinte care cuprinde „criteriu”, „critic” şi „diacritic”.

• Cel mai important criteriu, atunci când este vorba de resursele umane este performanţa, reuşita/ nereuşita în activitate: ea diferenţiază indivizii între ei în privinţa aportului la activitatea colectivă a unei organizaţii (atingerea obiectivelor comune).

• Este performanţa unidimensională sau multidimensională? Evident, răspunsul este „multidimensională”. Şi atunci care dintre dimensiuni este mai importantă?

• Pe baza analizei muncii, sunt dezvoltate criterii cu ajutorul cărora pot fi evaluate, comparate, grupate/ clasificate performanţe, persoane, posturi, tipuri de muncă, pot fi luate decizii de management al resurselor umane, pot fi formulate predicţii.

15

Criterii pentru bune criterii

• Criterii de criterii:

– relevanţă,

– fidelitate,

– sensibilitate,

– practicalitate

– corectitudine.

• Criteriile cantitative sunt mai fidele şi discriminative, dar nu sunt neapărat relevante

• Criteriile calitative pot fi relevante, dar pot avea sensibilitate şi fidelitate redusă.

16

Dimensiune Definiţie Exemplu/ Explicaţie

Relevanţă Măsura în care ceea ce măsoară criteriu este legat de criteriul ultim.

Numărul reclamaţiilor de la clienţi rezolvate/ nerezolvate într-un call center

Fidelitate Măsurarea pe baza lui este stabilă (consistentă) la reevaluare sau evaluare de către altcineva.

Doi supervizori diferiţi măsoară evaluează în mod similar aceeaşi persoană; evaluarea aceleiaşi persoane în momente diferite dă rezultate apropiate.Timpii de execuţie au fidelitate foarte mare deoarece sunt asociaţi cu abilităţile persoanei.

Sensibilitate/ Discriminativitate

Măsura în care diferenţiază indivizii.

Măsurătoarea trebuie să diferenţieze acceptabil indivizii. Timpii de execuţie au sensibilitate foarte mare deoarece sunt asociaţi cu abilităţile persoanei.

Practic Măsura în care poate fi utilizat pentru a lua decizii.

Măsurătoarea nu consumă foarte mult timp, nu necesită o formalizare excesivă (documente), nu necesită o formare specială.

Corectitudine Măsura în care este perceput de către cei evaluaţi ca fiind corect şi rezonabil.

Măsura este acceptabilă din punct de vedere etic.

17

Tipuri de criterii

• Criterii generale (ultimate criteria) sunt destul de complexe şi greu de operaţionalizat: – ce înseamnă să fii un bun profesor, o bună secretară, un bun

director? – Există un specific al postului şi al organizaţiei care fac ca

succesul în posturi similare să fie definit în moduri diferite: ce înseamnă să fii o bună secretară la o firmă mică poate fi foarte diferit de ceea ce înseamnă o bună secretară la o firmă multinaţională.

– Din acest motiv, criteriul general este imposibilo de operaţionalizat (nu poate fi măsurat).

• Criterii de fapt (actual criteria) sunt criterii care pot fi măsurate în practică şi care sunt cele mai apropiate de criteriul general, „implicând cele mai reduse costuri de timp, efort şi bani”.

18

Criteriul Exemple de măsurători

Absenţe Numărul anual de absenţe.

Întârzieri Numărul de minute întârziate lunar, numărul de zile în care a întârziat.

Fluctuaţie Procentul anual de plecări (la iniţiativa angajaţilor).

Accidente Numărul de accidente într-un an; costurile anuale ale compensaţiilor pentru accidente.

Reclamaţii şi plângeri

Numărul de reclamaţii şi plângeri dintr-un an; costurile rezolvării acestor reclamaţii.

Productivitate Numărul de operaţii, produse într-o unitate de timp (zi, lună, an); volumul vânzărilor.

Comportamente contraproductive

Pierderile anuale cauzate de furt, incendieri premeditate, incidente.

19

Tipuri de criterii• Criterii obiective – sunt evaluări ale performanţei exprimate numeric; ele

nu presupun o evaluare subiectivă, ci o măsurare directă, din acest motiv sunt considerate ca fiind foarte valide

– Criteriile obiective sunt uşor de aplicat în muncile de execuţie, mai ales acolo unde este vorba de producţia de bunuri sau de servicii şi unde relaţia dintre activitate şi produsul final este clară pentru fiecare individ.

– În munci le manageriale, comportamentele nu sunt legate direct de produsul final şi nici timpul petrecut de manager nu este structurat la fel ca într-o muncă de execuţie. Multe dintre activităţile lui contribuie indirect la produsul prezent.

• Criteriile subiective – presupun judecăţi evaluative de natură subiectivă, motiv din care sunt variabile de la o persoană la alta.

– Notarea, rangarea sau clasificarea angajaţilor după criteriul succesului profesional presupun judecăţi subiective ale valorii fiecărei persoane în funcţie de un criteriu considerat ca indicator au reuşitei.

• Criteriile dinamice – sunt variabile măsurabile care se modifică în timp. – Variabilele pe baza cărora selectăm candidaţii pentru un post s-ar putea să nu fie

perfecte şi cei care au fost foarte buni la început să nu mai fie foarte buni după o vreme.

– De exemplu, ne aşteptăm ca cei care au avut un nivel superior de inteligenţă la evaluarea psihologică să fie foarte buni într-o muncă de birou deoarece învaţă repede.

– Dar dacă, după perioada de acomodare la sarcinile „tehnice” performanţa presupune nu doar inteligenţă, ci şi conştiinciozitate, interese, etc. este foarte posibil ca cei care aveau un nivel de inteligenţă mai puţin bun să aibă performanţe în muncă mai bune.

20

Criterii de performanţă• Performanţa în sarcină (task performance) – criterii asociate

rezultatelor activităţilor legate de aspectele tehnice ale postului. – Performanţele în sarcină sunt foarte diferite de la un post la altul şi de la

o organizaţie la alta. – Au legătură cu aptitudinile şi competenţele „tehnice” ale persoanei şi

mai puţin cu trăsăturile de personalitate. – Criteriile de performanţă „tehnică” sunt incluse de obicei în descrierea

postului şi în formularele de evaluare a activităţii angajaţilor. • Performanţa contextuală (contextual performance) – criterii

asociate rezultatelor activităţilor care contribuie la bunul mers al organizaţiei în care sunt realizate performanţele de sarcină. – Performanţele contextuale sunt similare pentru posturi diferite în

aceeaşi organizaţie şi în organizaţii diferite: indiferent de natura activităţii (industrie, servicii) contribuţia indirectă la bunul mers al activităţii presupune comportamentele asemănătoare.

– Acest tip de performanţă are legătură cu trăsăturile de personalitate (conştiinciozitate, corectitudine) şi mai puţin cu aptitudinile şi competenţele „tehnice” ale persoanei. În această categorie intră comportamentul civic organizaţional şi comportamentul organizaţional prosocial.

21

Factori de performanţă Definiţie Exemplu

Priceperea în sarcinile postului

Măsura în care individul este capabil să execute sarcinile cele mai importante ale postului.

O secretară care procesează texte.

Priceperea în sarcini nespecifice postului

Măsura în care individul este capabil să execute sarcini care nu sunt specifica postului, ci general valabile pentru majoritatea posturilor.

Un instalator care rezolvă solicitări telefonice ale clienţilor, face programări pentru vizite la domiciliu.

Sarcini de comunicare scrisă şi orală

Capacitatea de a se exprima oral şi în scris.

Un ofiţer care tine o cuvântare formală în faţa soldaţilor, redactează rapoarte.

Străduinţă Consistenţa şi persistenţa în îndeplinirea sarcinilor de muncă.

Un profesor care lucrează la un curs chiar şi în vacanţe.

Disciplină Evitarea comportamentelor negative sau contraproductive.

O asistentă medicală aflată în timpul liber care evită să consume alcool pentru a fi aptă să răspundă la convocări neaşteptate.

Facilitarea performanţelor colegilor şi ale echipei

Disponibilitatea de a-i ajuta pe ceilalţi în realizarea sarcinilor de muncă.

Un jurnalist care ajută un coleg să termine un reportaj la timp.

Supervizare Capacitatea de a îndruma, coordona munca altora.

Un şef de magazin care modelează comportamentul potrivit al angajaţilor, le oferă feedback formativ la momentul oportun şi este disponibil să răspundă la întrebările subordonaţilor săi.

Management/ administraţie

Comportamente asociate cu managementul care sunt independente de supervizare

Un director de firmă care atrage resurse, stabileşte obiective pentru compartimentele firmei etc.

22

Utilizarea informaţiilor rezultate din analiza muncii - 1

• Gestiunea resurselor umane: recrutare, selecţie, repartizarea personalului; formarea şi perfecţionarea; măsurarea şi evaluarea performanţei, salarizarea, relaţiile de muncă.

• Organizarea muncii, proiectarea muncii, proiectarea utilajelor, a metodelor de muncă.

• Controlul administrativ: planificare organizaţională, planificarea şi controlul forţei de muncă.

• Alte domenii: planificarea activităţilor educative, consiliere şi orientare profesională, medierea muncii, elaborarea sistemelor de clasificare a muncii.

23

Utilizarea informaţiilor rezultate din analiza muncii - 2

• Analiza muncii identifică aspectele relevante – atribuţii, sarcini, dimensiuni ale muncii – şi ponderea lor la nivelul unui post, al unui tip de muncă sau a unei ocupaţii. O analiză corect făcută poate sta la baza mai multor demersuri ulterioare, inclusiv unele de natura legală, decizii legate de angajări, promovări, sancţionări, concedieri.

• Pe baza unei analize superficiale, care nu cuprinde toate aspectele relevante pentru un post, se pot lua decizii de angajare greşite, selectând persoane care nu au competenţele potrivite pentru o bună performanţă.